FMCG ir pardavimai – Darius Marcinkus

Darius yra mano draugas. Jei man kyla realūs ar filosofiniai klausimai apie FMCG, pardavimus, žmonių, kolektyvo formavimą pardavimams skambinu jam. Dirbo su telekomunikacijų, kokakolos, maisto priedų, alkoholio ir kitais verslais. O laisvalaikiu Darius yra neįsivaizduojamas be motociklų. Jei pamatytumėt, kokie šedevrai gimsta jo galvoje ir garaže, suprastumėte, kiek kantrybės, ištvermės, fantazijos ir jėgų jis sudeda į savo projektus!

Strategijos įgyvendinimas – kaip nepamiršti verslo tikslų

The Economist: Successful Strategy Execution: How to keep your business goals on target by Michel Syrett

Šią knygą radau Amazon Audible ieškodamas “strategijos įgyvendinimo” knygų. Taip, Copenhagen university strategijos įgyvendinimo kursas Courseroj yra geras, bet norėjosi kažko daugiau, labiau apčiuopiamo ir giliau.

Autorius Michel Syrett apie valdymą ir verslą rašo daug ir seniai – sąrašas gan įspūdingas.

Taigi, ką daryti, kad verslo tikslai būtų pasiekti, vadovai laimingi, o darbuotojai žinotų ką daryti?

Iš esmės  – naudoti Balanced Scorecard, atsakymas toks:) – Kaskaduoti informaciją, tikslus per visas keturias perspektyvas (Clients, Learning and growth, Internal processes, Finance). Žinoma, knygoje autorius pateikia daugiau, štai seka:

  1. Setting the scene
  2. Friction (and resistance)
  3. Focus
  4. Communication
  5. Behaviour
  6. Measurement
  7. Leadership
  8. Change
  9. Innovation

Tiesą sakant, tikėjausi sužinoti naujų, nežinomų dalykų, bet nepavyko. Dar tiesą sakant, man galvon šovė mintis, jog tai yra išsamus change management kursas, tik kiek kitokiais tikslais – suplanuoti, pasiruošti matavimus, komunikuoti, matuoti, koreguoti, komunikuoti ir vėl matuoti:)

Ar rekomenduoju? Jei tokių knygų dar neskaitėte – taip. Jei jau žinote R. S. Kaplan (ir Norton), Drucker, pokyčių valdymą ir įgyvendinimą, kažin – didelių naujienų nebus.

LEAN ir procesai – Lina Šumskaitė

Lina Šumskaitė yra viena kiečiausių LEAN mokytojų ir diegėjų Lietuvoje! Atrodo, ji tam tiesiog sutverta – visada pragmatiška ir greit prisikasa iki esminės priežasties, negesindama gaisrų, todėl retai mokymai ar darbinės sesijos pasiklysta argumentuose (o tai sesijose dažnas reiškinys).

Įmones jį moko ir padeda susitvarkyti su LEAN bendrosiomis metodikomis, o taip pat ir Phase-gate, Kanban, PDCA, Kaizen, Heijunka, VSM (Value Stream Map), X-matrix ir kitais įrankiais. Nesakau, kad jūsų verslui reikia jų visų, galbūt strategijos įgyvendinimui jūs naudojate Balanced Scorecard ar OKR metodus, o X-matrix ne visai jums patinka, tačiau ginklų arsenalo žinojimas jums, kaip vadovui, visada yra naudingas, juolab, kad niekas netrukdo naudoti tik dalį įrankių iš LEAN, o kitą – kitų.

Produkto vizijos ir strategijos kūrimas pagal Roman Pichler

Įrašas nebus trumpas, nes apie gerus dalykus trumpai pasakoti tiesiog nesigauna.

Roman Pichler yra vienas geriausių šiuolaikinių konsultantų, gebančių bendrauti tiek su vadovais, tiek ir su Agile aplinkoje dirbančiomis komandomis. Daugiau apie jį galite skaityti jo puslapyje arba Linkedin profilyje. Jo knygą Strategize pirkau, nes Rupteloje priėmėme sprendimą, jog visas programinės įrangos verslas, įskaitant vystymą, palaikymą,  klientų aptarnavimą ir pardavimus, turi būti vykdomas Agile būdu. Logiškai ir greit priėjome išvados, kad jei verslas planuoja senuoju būdu, to nepakaks pasiekti didelio efektyvumo. Todėl verslas ėmėsi ieškoti įrankių, padėsiančių formuoti produkto viziją, strategiją ir verslo uždavinius.

Trumpai apie seką. Didžioji dalis faktų tikrai nėra jokia naujiena vadovams, tačiau sekos dėlei išvardinsiu viską:

  1. Produkto strategiją sudaro:
  2. Vizija VS Strategija VS Taktiniai veiksmai:
    1. Vizija nurodo, kokį pokytį norima pasiekti ir kodėl produktas egzistuoja.
    2. Strategija vadovaujasi vizija ir nusako kaip bus pasiekta vizija
    3. Taktiniai veiksmai yra žingsniai, detaliai nusakantys kas bus daroma, kad būtų vykdoma strategija. Labai svarbu suprasti, kad taktiniai veiksmai gali įtakoti pokyčius strategijoje!
  3. Labai svarbu, kad įmonės vizija, verslo strategija derėtų su produkto vizija ir strategija:
  4. Produkto vizijos šablonas:
  5. O praplėsta jo versija (remiantis Business model canvas) atrodo taip:
  6. Planuojant produktą, labai svarbu nustatyti ir tai, kaip bus matuojamas jo vystymo progresas. KPI idėjos čia
  7. Darbas su Stakeholders yra viena svarbiausių dalių:
  8. Prioritetai, GE/McKinsey matrica:
  9. Kiekvienas funkcionalumas yra daromas KAŽKAM, pvz, Jonui, 34m buhalteriui, šablonas čia.
  10. Roman pasitelkia Blue Ocean strategiją, kai reikia suformuoti produkto išskirtinumą, pasinaudojant “Eliminate-Reduce-Raise-Create” įrankiu
  11. Kaip nuspręsti, ko visgi produkte reikia, o kas jau yra per daug? – The Kano Model:
  12. Roadmap, strateginis planas, gali būti dviejų tipų:kokį rinktis?
  13. Taip kaip gi atrodo tas Roadmap pagal Roman Pichler?
  14. Kaip dažnai peržiūrėti roadmap?

Vadovavimas produktų vadovams

Managing Product Management: Empowering Your Organization to Produce Competitive Products and Brands by Steven Haines

Pastaruoju metu intensyviai gilinu savo žinias produktų valdymo srityje. Dėl to, kad mūsų regione tragiškai trūksta tokių kompetencijų, vadovų, konsultantų, gebančių sudaryti aiškų planą ką ir kaip daryti, kad įmonėse produktų vadovai visų pirma būtų, o visų antra, būtų naudingi ir efektyvūs.

Dažnas reiškinys, deja, produktų vadovu paskirti vieną iš keletos reikalingų kompetencijų (pvz, tik inžinierinių ar pardavimų) turintį žmogų ir reikalauti besąlygiškos atsakomybės, nesuteikiant duomenų, įrankių, resursų ar, tiesiog, tikslų ir procesų.

Steven Haines yra produktų valdymo korifėjus, turintis solidžią patirtį ir labai kietą supratimą kurioje įmonės vietoje turi būti produktų valdymas. Žinoma, keista skaityti apie kelias dešimtis ar šimtus produktistų įmonėje, tačiau nepaisant mastelio, jo siūlomi metodai yra logiški ir prasmingi. Kurti produktų valdymo kultūrą įmonėse nėra lengva – tai labai  ilgi procesai, reikalaujantys aiškių taisyklių ir, žinoma, investicijų.

Steven Haines apie produktų valdymą:

Jo prezentacija apie produktų valdymą:

Knygą pirkau Amazon.

Harward Business Review apie pokyčių valdymą

HBR’s 10 Must Reads on Change Management

Apie pokyčių valdymo kompetencijas ir jų poreikį vadovai dažniausiai sužino “kietuoju” būdu, tai rodo daugiau nei 66 milijonai Google pateiktų rezultatų įvedus į paiešką “Change management”. Didžioji dalis rezultatų – mokymai KAIP įvesti pokyčius.

Pastaruoju metu supratau, kad didžioji dalis projektų, į kuriuos įsiveliu, yra didelio neapibrėžtumo, sudėtingi ir daug nepatogumų darbuotojams sukeliantys veiksmai. Dalyvavau Linos Stankevičienės-Pietarės kursuose apie pokyčių valdymą, ėjau ieškoti informacijos knygose ir internete. Harward Business Review rinkiniai man patinka jau seniai, todėl šis dešimties išsamių, kokybiškų straipsnių rinkinys “On change management” ir atsidūrė mano audio knygų sąraše. Svarbiausia, ką atsimenu, yra tai:

  • darbuotojams NIEKADA nepatiks pokyčiai, jie reiškia neapibrėžtumą;
  • pokytis niekada nebus vienas įvykis, tai yra daugiapakopis procesas;
  • būtina sustiprinti problemą (o jei jos nėra, sukurti ją) ir keisti status quo (sense or urgency)
  • koncentruotis, fokusuoti resursus.
  • didžiausia bėda yra per mažai komunikacijos – tiek strategijos įgyvendinimas, tiek ir bet koks organizacijos pokytis privalo būti komunikuojamas ne mažiau 5 kartų!
  • dar didesnė bėda yra neaiškūs pokyčio tikslai ir rolės bei atsakomybės
  • pokytis yra projektas, privalantis turėti apimtį, kokybės kriterijus ir terminą.
  • pokytis trunka nuo 2 iki 5 metų.

mano galva, pokyčio proceso taikli iliustracija yra ši:

 

 

Kaip atskirti gerą strategiją nuo blogos?

Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, by Richard Rumelt.

Knyga (audio) man į rankas (ausis) pateko vienos įmonės strateginio planavimo metu. Sunku net nupasakoti, kaip “triggerino” nuolatinis susitapatinimas visur, ką autorius vadino bloga strategija. O atrodo taip paprasta – Misija yra tai, dėl ko egzistuoja įmonė; Vizija yra ilgalaikis tikslas būti ten ir tokiais. Na, o strategija – būdai pasiekti tai vizijai. Tie, kas buvo bent vienoje strateginio planavimo sesijoje, labai gerai žino, kad lengva nėra.

Autorius nurodo, jog gera strategija yra tokia, kuri:

  • nepainioja tikslų su strategija
  • turi aiškią, sąžiningai įvardintą problemą, kurią sprendžia.
  • sukuria vieningą, derantį būdą įveikti problemą ir taip pasiekti tikslus (viziją)

Dažniausiai kylančios problemos:

  • įvardija tik siekiamą tikslą
  • dažnai yra paremta “wishful thinking”, o ne faktais
  • vengiama įvardinti tikrąsias problemas
  • vengia priimti sprendimų, trade-offs, bando suderinti keletą prieštaringų būdų tikslams pasiekti

Dalykai, kurie man įsiminė:

  • strategija yra kuriama karžygio, dažniausiai vieno žmogaus, vadovo, remiantis jo darbuotojų jam pateikta informacija
  • Kuo daugiau nesutarimų dėl būdų, tuo sveikiau – argumentacijų poliravimas padeda surasti geriausią variantą
  • Abstraktūs, bereikalingi žodžiai įmonės misijoje ir vizijoje dažniausiai rodo, kad įmonė neturi ir aiškios strategijos
  • Guiding policy yra labai vertingas, krypties neleidžiantis pamesti įrankis.
  • Įmonių vadovai yra žmonės. Su savo baimėmis, neužtikrintumu, skirtingu aplinkos suvokimu ir privalumais. Kaip ir Peter F Drucker atveju, man atrodo, kad labai dažnai vadovams trūksta žvilgsnio, patarimo ar koučingo iš šalies, leidžiančiam “išlįsti iš skalbimo mašinos”.
  • Kaip ir M. Porteris, autorius akcentuoja “interlocking” activities, kuriom susijungus, suformuojamas sunkiai imituojamas konkurencinis privalumas.

Slideshare naudotojas Michael sukūrė teisingą pristatymą apie esminius principus:

[slideshare id=30104974&doc=arumeltperpsectiveongoodstrategy-140116143719-phpapp02]

Knygos oficialus puslapis su garsenybių atsiliepimais. Knyga Amazon. Goodreads atsiliepimas čia.

 

Peter F Drucker storoji knyga apie verslo valdymą

Management: Revised edition by Peter F Drucker

Siaubingai stora, kartais nuobodi, plati, net per plati knyga. Savaime suprantama,  Peter F Drucker knygų parašė daugiau nei aš Linkedin įrašų, ir jis tikrai turi ką pasakyti apie verslą, nes jį stebėjo iš labai arti.

Taip, nuobodu, ir turbūt sunkiai suprantama pradedantiesiems vadovams, sunkiai siekiantiems karjeros viršūnės, kalbėti apie “soft skills”, reikalingus vadovui, arba apie būtinybę verslo įkūrėjams atsitraukti nuo valdymo kaip galima greičiau, vos tik pasitaiko tokia galimybė, ir taip toliau.

Knygą klausiau audio formatu sportuodamas ir važiuodamas iš ir į darbą. Kartais būdavo sunku susikaupti, nes, atrodo, neaktualūs (man) dalykai apie korporacijos kūrimą. O kartais taip užkabindavo į temą, kad nunešdavo ne tik stogą, bet ir visas mintis taip, kad garsą tekdavo atsukinėti pusvalandžiu atgal. Kada taip nutinka? Kai randi pavyzdžių savo veikloje, neefektyvumų, nelogiškumų ir galimybių. Kolektyvinė atsakomybė, nesibaigiančios strateginės sesijos su išplaukusiais tikslais, pamatuojamų tikslų nebuvimas, nenoras dirbti ir lavinti žmones arba, atvirkščiai, noras samdyti gerus žmones ir jiems aiškinti KĄ ir KAIP daryti siekiant neaiškių tikslų; čia tik keletas pavyzdžių, kuriuos atsimenu ryškiausiai.

Kam rekomenduoju knygą? Vidutinio ir aukščiausio lygio vadovams, jau turintiems bent keletą metų patirties ir siekiantiems paprastumo, aiškesnio ir platesnio supratimo. Nes viskas yra gerokai paprasčiau nei atrodo. Gerokai sunkiau atsispirti pagundai dalykus paversti sudėtingais.

Trumpas ir išvaizdus Peter Thiel pamokslas apie verslo prasmę

Zero To One by Peter Thiel

Trumpas ir smagus skaitalas. Peter savo gyvenime laikosi teksto, su mažai simbolių, strategijos. Primena Clayton Christensen Innovators dilemma. Kurk monopolijas, ne skatink konkurenciją, nes pastaroji suėda maržas. Gink savo daržą, augink pupas ir taip toliau. Kiek užknisa didaktinis tonas knygos pabaigoje. Daugiau rašyt nereikia, kai yra toks puikus video, nusakantį visą knygos konceptą:

Zapp! Trumpa pasaka apie darbuotojų įgalinimą

bruno.lt about Zap! The lightning of empowerment

Zapp! The Lightning of Empowerment by William Byham, Jeff Cox

Sutelkti žmones, parodyti jiems kryptį ir motyvuoti taip, kad jie pasiektų rezultatų yra paprasta!

NETIESA.

Knyga yra kiek senstelėjusi – jai jau daugiau nei 20 metų. Turbūt dėl to ji parašuota tuomet madingu M. Gladwell stiliumi – grožinės literatūros stiliaus naratyvas, padedantis iliustruoti abstrakčius konceptus.

Pateikiamos dvi pusės – Zapp! – teigiama, kai darbuotojai yra motyvuoti, įgalinti, jiems patinka dirbti, siekti tikslų. Sapp! yra visiška priešingybė, tobulai slopinanti efektyvumą.

Čia yra viena geriausių apžvalgų, kurias radau internete. Trys pagrindinės taisyklės:

  1. Padėti darbuotojams jaustis vertingais, reikšmingais ir patenkintais savo darbu
  2. Klausyti ir atsakyti naudojant Empatijos/emocino intelekto taisykles. Išgirsti poreikius, susirūpinimus, atmetant savo įsitikinimą, kad ir taip žinai kokie jie.
  3. Nuolat prašyti pagalbos sprendžiant problemas. Įtraukti į problemų sprendimų paiešką ir darymą, o ne nurodyti KAIP išspręsti viską ar KĄ padaryti. (labai primeina Simon Sinek pamokymus).

Kaip tai padaryti? – būti šalia, būti prieinamu, mokytis klausyti ir padėti morališkai, jokiu būdu neperimant jų darbų.

Zapp! veiks, kai darbuotojai turės:
1. Aiškią kryptį ir rezultato matavimo būdą bei išmatuojamą tikslą.
2. Reikiamas žinias ir įgūdžius, mokymus, informaciją.
3. Resursus – įrankius, medžiagą, erdvę, pinigus.
4. Palaikymą, pritarimą, koučingą, grįžtamąjį ryšį ir padrąsinimą.

Žmones labai lengva nudrąsinti. Juos ugdyti reikia begalinės energijos, pasitikėjimo ir tikėjimo.

Autorius apie tai, kas yra Zapp!:

“atsakomybė, atskaitomybė, pasitenkinimas pasiektais rezultatais, galimybė spręsti KAIP pasiekti tikslų, įvertinimas už pasiektą rezultatą, idėjas ir žinias bei pripažinimas, kad jie yra labai svarbūs organizacijai.”