Kaip vadovautis – Jo Owen

How to Manage – Jo Owen

Jo Owen yra nerealiai smagus savo stiliumi. Jis parašė krūvą knygų apie verslo valdymą, strategiją. Ši knyga yra ypatingai smagi. Ne tik dėl kandaus ir smagaus rašytojo stiliaus, bet ir dėl akivaizdžiai gilios patirties, besisunkiančios iš tarp eilučių.

Svarbiausia žinia yra tai, kad vadovavimas yra ne tik intelekto, bet ir emocinio bei politinio koeficientų suma. Taip pat ir gerai žinoma tiesa, kad ne idėjos, o įgyvendinimas yra esmė. Vadovai dažnai tikslus pasiekia ne savo, o kitų žmonių rankomis, todėl būtina mokėti dirbti su žmonėmis – virš, po ir šalia jūsų. Žinoti savo ir jų stilių, tikslus ir lūkesčius. Atrodo paprasta? Na taip, Jo rašo, kad protingi vadovai viską mato sudėtingai, o ypatingi vadovai – viską labai paprastai. Vyresni vadovai mėgsta kontrolę, jaunesni labiau pasitiki kitais. Na, ir nemažai checklistų mėgstantiems struktūrą.

Viena iš nedaugelio knygų, kurias pasidedu į lentyną ir ruošiuosi vis grįžti ir grįžti prie jos. Trumpas knygos aprašas čia.

Kaip išmokti Google Tag Manager

https://www.analyticsmania.com/

Apetitas auga bevalgant, kaip ir poreikis gilintis į duomenis marketinge. Skaitmeninis marketingas tikslesnis ir patogesnis, lyginant su tradicine medija (a.k.a. sunkiai išmatuojama). Žinoma, skaitmens vis daugiau ir tik laiko klausimas, kada išlaidos skaitmeniniam marketingui aplenks išlaidas tradiciniams kanalams. O iki tol turime išmokti labai labai daug. Kodėl?

Dažnai apsiribojame Default nustatymais Google Analytics ir stebime tik bazinius rodiklius. Tačiau tai – tik pirmas lygis. Vėliau norėsite, kad duomenys būtų tikslesni, kad išlaidos remarketingui būtų kaip įmanoma efektyvesnės, o ir visas funnel’is būtų ne tik sudarytas, bet nuolat stebimas ir optimizuojamas. Tai turi daryti ne tik didelių įmonių vidinės komandos ir agentūros, bet ir mažesniosios.

Iki šiol duomenų rinkimo ir apdorojimo darbas buvo patikimas programuotojams ar svetainių darytojams. Žinoma, kad nepatogu ir lėta, todėl ir radosi Google Tag Manager – įrankis, su kuriuo galima perduoti duomenis į Google Analytics be didesnio programuotojų įsitraukimo (dažnu atveju).

Man buvo WOW, kai, ieškodamas gero GTM kurso sužinojau, kad pasaulyje yra du GTM avangelistai – Simo Ahava ir Julius Federovičius, lietuvis!

Kursas kainuoja apie 250€, ir aš esu tikras, kad jis vertas tokių pinigų. Skirtas skaitmeninio marketingo specialistams, išmoksiantiems GTM pagrindų – datalayer konceptas, GDPR, formų, puslapių, nuorodų trackinimas ir taip toliau. Labai rekomenduoju!

Max Mckeown strategijos vadovėlis

The strategy book by Max Mckeown

Perklausius šią knygą apėmė keistas jausmas. Lyg ir viskas gerai, bet kažkaip naudos nedaug. Tuomet perskaičiau komentarus apie knygą, panašiai galvoja ir kiti skaitytojai. Informacija internete apie šį vadovėlį labai skurdi, o iš to, ką radau, susidariau tokį įspūdį: įgudusiems strategams knyga patiko. Dėstytojams, konsultantams – žodžiu, tiems, kas kas jaučiasi komfortabiliai žongliruodami abstrakčiame sluoksnyje. Vienas komentaras taikliai parašė: “labai daug strategijų ir būdų, tačiau nė vieno atsakymo KAIP juos pasiekti ar įgyvendinti”. Kiti gi giria autorių už kiekvieno skyriaus gale esančią santrauką ir sąrašus (checklist).

Perskaičiau nemažai knygų apie strategijos formulavimą ir įgyvendinimą. Šią priskiriu prie tų, kurių skaityti nebūtina. Idėjų pasirankioti galima, bet tik tiek.

Konkurencinis pranašumas, kurį suteikia laimė

Kai tik pasieksiu tą kažką, tuomet ir būsiu laimingas. Kai uždirbsiu pirmą milijoną, kai susirasiu darbą, kai įkursiu verslą. Tačiau viskas yra atvirkščiai: laimingi žmonės kuria daug geresnius dalykus nei nelaimingi. Todėl turime išmokti jaustis gerai ir laimingi – tuomet ir tikslus pasieksime lengviau.

The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work by Shawn Achor

Knyga yra psichologijos, sociologijos ir filosofijos tyrimų ir įrodymų lydinys, pateiktas plačiai publikai. Mano nuomone, tai nėra pozityvizmo propaganda, nors tokių įtarimų turėjau.

Esminiai dalykai: laimė nėra gera nuotaika. Laimė yra skirtingi patyrimai, įskaitant ir blogas emocijas. Tačiau su jomis reikia dirbti, kad neigiami dalykai neužgožtų mąstymo ir neįsuktų į amžiną spiralę. Ieškodami teigiamų apraiškų net ir mažiausiose situacijose, išmokome save pozityvumo. O klaidas ir nesėkmes turėtume priskirti mokymosi procesui – taip galų gale atrasime raktą į sėkmę.

Principai yra 7:

  1. jei esate laimingas, turite didžiulį pranašumą. Martin Seligman, pozityviosios psichologijos pradininkas, išskyrė tris laimės elementus: malonumą, įsitraukimą ir prasmę. Maitinkitės, sportuokite ir mokykitės pozityvumo.
  2. svertas ir atskaitos taškas. Turite pakeisti savo požiūrį, atskaitos tašką o svertas yra tai, ką išmoksite mokydamiesi būti pozityvūs ir laimingi
  3. Tetrio efektas. Kai ko nors ieškome, mūsų smegenys mato selektyviai, ieškodamos konkretaus objekto spalvos, formos ar kitų savybių. Taip pat ir mąstyme. Turime išmokti pamatyti tai, ko nematome.
  4. Kritimas aukštyn. Perlenkiame lazdą galvodami ir išsigalvodami “kas bus, jeigu bus”. Viskas yra gerokai paprasčiau. Nenuleiskite rankų, jei nepavyksta.
  5. Zoro ratas. Žinodami, tikėdami, kad situaciją kontroliuojate jūs, galite būti tikri – jausitės gerai. Nekontroliuojate visko? Pradėkite nuo mažo rato.
  6. 20 sekundžių taisyklė. Nepasiduokite impulsui daryti viską mažiausio pasipriešinimo keliu. Ištreniruokite save prieš priimant sprendimą apgalvoti, ar neinate lengviausiu keliu.
  7. Socialinis gyvenimas. Visi žmonės, kalbantys apie laimę, mini kitus žmones ir ryšius, kuriais jie mėgaujasi. Nutraukite tuos, kurie jums teikia liūdesį ir skausmą. Dalyvaukite, socializuokitės, priklausykite bendruomenei, kuriai norite priklausyti.

Labai išsami knygos apžvalga yra čia.

EOS – šešių komponentų strategijos kūrimo ir verslo valdymo sistema

Modelių ir sistemų sukurta labai daug. Universalūs tinka viskam ir praktiškai niekam. Vizionieriškuose per mažai įrodymų, kad veikia. Dar kituose bandoma perkelti vienos srities modelius kitiems (dažnai nesėkmingai ir net absurdiškai), o kartais tiesiog pritrūksta sveiko proto ir kritinio mąstymo.

EOS sistema nėra bloga ar labai kritikuotina. Ji iš esmės plėtoja klasikinės strategijos temą, panaudodama balanced scorecard ir OKR bei turbūt kitus, man nežinomus elementus. Ketvirtinius OKR pavadina Rocks ir nukaskaduoja juos per visą organizaciją. Tikiu, kad atsiras verslininkų, kuriems tokia sistema bus naudinga – sutaupys daugybę brangaus laiko studijuojant skirtingus strategijų kūrimo ir įgyvendinimo būdus. Kiek apmaudu, kad ji neanalizuoja kitų – emerging, shaping, visionary strategijų atšakų ar variacijų, bet, matyt, tokio tikslo ir nesiekė.

Šioje knygoje mane užkabino labai aiški sąsaja tarp strategijos plėtojimo iki vykdymo dalies, kreipiant labai didelį dėmesį į organizacijos struktūrą ir jos vystymą.

Sistema – nuo planavimo susitikimo struktūros iki ketvirtinių peržiūrų.
pirmų – antrų metų organizacijos struktūra – esminė bazė. Vėliau plečiama žemyn.

Taip pat man padarė įspūdį vizionieriaus ir integratoriaus rolių atskyrimas. Na, o Rocks, kaip ir minėjau, yra labai panašus į ketvirtinį OKR:

John Doerr apie OKR

Toliau kapstausi temosee apie strategijų įgyvendinimą bei tvarų tikslų siekimą situacijose, kai vadovas nėra Manager by control stiliaus. Balanced scorecard yra stiprus ir geras įrankis korporatyviniame lygmenyje, kuomet įgyvendinama klasikinė – augiimo strategija. Tačiau, jei aplinka dinamiška, ir vadovavimo stilius svyruoja tarp Management by objectices ar Management by values, OKR gali būti teisingas pasirinkimas.

OKR išpopuliarėjo Intel, legendinio Andy Grove dėka. John Doerr, šios knygos autorius, juos pristatė ir Google, Bono ir Gates foundation ir kitiems vadovams.

Objectives ir Key results – taip šifruojasi OKR. Objective – didelis, įkvepiantis ir kryptį nusakantis tikslas. Tapti geriausiu savo kategorijoje, sukurti, sumažinti. Key results nurodo KAIP bus pasiektas tikslas ir kaip tai bus išmatuota. Pvz, atidarytos 5 parduotuvės, ne mažiau kaip 1000kv.m. ar interneto svetainės krovimosi greitis padidintas per 20% nuo 500ms iki 400ms.

Tokie tikslai turėtų lengvai kaskaduotis žemyn organizacijos laipteliais. Taip pat jie turėtų ir galėtų būti skaidrūs – matomi ir žinomi visiems. Tai padėtų suprasti kuo gali padėti kolegoms arba kodėl jie dabar negali padėti tau. Tokių tikslų kiekvienas žmogus gali turėti nuo 1 iki 5. Kuo mažiau, tuo geriau. Nereikia galvoti, kad vienas tikslas reiškia vieną paprastą veiksmą. Dažniausiai po juo slėpsis daugiau projektų ar užduočių, kurių neįvykdžius, nebus pasiektas tikslas.

Autoriaus TED kalba:

Daugiau apie OKR – wikipedia.

Jūsų strategijai reikia strategijos

Žinau, klasika: strateginė sesija, konstruojama misija, vizija, paruošiamas vertybių tapetas (bus priklijuotas netoli biuro administratorės), o tuomet – ir strategija. Juose būtinai bus akcininkų keliami pelningumo tikslai ir daug abstraktaus “sustainability” teksto, tinkančio bet kokiai įmonei, jei tik pakeistume logotipą. Norisi pakeisti šitą nesąmonę, tiesa?

Aš toliau ieškau paprasto ir lengvai pritaikomo strategijos konstravimo ir įgyvendinimo būdo, todėl Your strategy needs a strategy knyga ir pateko į mano rankas. Iki šiol nemažai skaičiau apie skirtingus strategijos kūrimo būdus, tačiau tik dabar, šios knygos pagalba, galvoje susidėliojau kada koks būdas turėtų būti taikomas ir kaip tai padaryti. Egzistuoja skirtingi strategijų tipai, priklausomai nuo poreikio (augti, inovuoti, keisti ir pan), ir ši teorija padeda suprasti kada ką naudoti. Autoriai teoriją sukūrę dirbdami Boston Consulting group, išskirdami Classic, Adaptive, Visionary, Shaping, Renewal, nurodydami ir pavyzdžius kaip vienu metu gali būti taikomi skirtingi tipai. Daugiau – BCG svetainėje. Žemiau įdedu video iš šio puslapio.

Na, o Harward business review pateikė labai gerą summary.

Johnson Scholes and Whittington strateginio planavimo įrankis

Pagrindinė bėda su strateginio planavimo įrankiais yra ta, kad smagu teoretizuoti, bet sudėtinga viską “nuleisti ant žemės” – įgyvendinti. Scholes ir Whittington sudėliojo klasikinio būdo moderniąją versiją, kurią sau ir užsirašiau.

Pradžiai – šiek tiek bendros info (šaltinis: http://kfknowledgebank.kaplan.co.uk/). Yra keletas strateginio planavimo sričių: klasikinė, emergent (Mintzberg), incremental ir oportunistinė. Klasikinis procesas turi tris etapus: analizę, sprendimą ir įgyvendinimą.

Šis procesas yra linijinis, o Scholes ir Whittington įrodo, kad dinamiškoje aplinkoje yra daugybė priklausomybių, todėl modelis turi būti patobulintas skirtingomis perspektyvomis:

Tuomet visi trys elementai iš nuoseklaus sudėliojami į trikampį:

The strategic position/analysis

Assessing the strategic position consists of analysing:

  • the environment (competitors, markets, regulations, discoveries etc). Key factors are often summarised as opportunities and threats.
  • the strategic capability of the organisation (resources, competences). Key factors are often summarised as strengths and weaknesses)
  • the culture, beliefs and assumptions of the organisation
  • the expectation and power of stakeholders (what do the shareholders want? Will employees co-operate?).

Strategic choice

Strategic choice follows strategic analysis and is based upon the following three elements.

  • Generation of strategic options, e.g. growth, acquisition, diversification or concentration.
  • Evaluation of the options to assess their relative merits and feasibility.
  • Selection of the strategy or option that the organisation will pursue. There could be more than one strategy chosen but there is a chance of an inherent danger or disadvantage to any choice made. Although there are techniques for evaluating specific options, the selection is often subjective and likely to be influenced by the values of managers and other groups with an interest in the organisation.

In addition to deciding the scope and direction of an organisation,choices also need to be made about how to achieve the goal.

Broadly,there are two ways in which a strategy can be pursued:

  • internal development (organic growth)
  • external development – merger/acquisition, JV, franchising/licensing.

Strategy into action (implementation)

Implementing a strategy has three elements.

  • Organising/structuring. For example, should the organisation be split into European, US and Asian divisions? How autonomous should divisions be? What parenting style would be appropriate?
  • Enabling an organisation’s resources should support the chosen strategy. For example, appropriate human resources and assets need to be acquired.
  • Managing change. Most strategic planning and implementation will involve change, so managing change, in particular employees’ fears and resistance, is crucial.

Skambūs žodžiai apie argumentavimą

The Art of The Argument: Western Civilization’s Last Stand by Stefan Molyneux

Labai skambi antraštė, privertusi nupirkti knygą. Tačiau vietoj argumentavimo ir retorikos gavau šmaikštų, gyvą ir gan įdomų filosofinį veikalą.

Autorius karšta įrodinėja, kad jei nebūtų argumentacijos, nebūtų ginčo, pragmatinių ieškojimų, tuomet nebūtų ir mūsų. Mes – tai visuomenė, bendruomenė, tauta. Žinoma, visada rasis sofistų, kuriems skiriama atskira (neigiaima) dozė dėmesio. Na, o tuomet prieinama iki argumentavimo dekonstrukcijos. Indukcinis ir dedukcinis metodai, argumentavimo būdai ir pan.

Man knyga nepatiko. Knygos išsamią apžvalgą rasite čia:

https://medium.com/@cianchartier/a-review-of-stefan-molyneuxs-the-art-of-the-argument-2c1c83fa7802

Nemeskite savo darbo, kol neužauginote savo verslo

Quitter: Closing the Gap Between Your Day Job & Your Dream Job – Jon Acuff

Kiekvienas iš mūsų yra svajojęs mesti tai, kad užknisa – rutiną, kolegas, savo bosą ir pradėti savo veiklą ar kaip nors kitaip patekti į svajonių darbo karalystę, kur niekas neužknisa, o dalykai pasidaro lengvai, ar bent jau nesudeginant tiek daug nervų ląstelių.

Knygą parašė žmogus, 12 metų praleidęs savo cubicle, kurių Lietuvoje nėra labai daug. Visąlaik svajojo, kaip vieną dieną mes savo nekenčiamą darbą ir persikraustys į svajonių darbą. Tačiau atrado brutalią tiesą – turint vaikų, įsipareigojimų ir stabilumo poreikį, viską mesti nėra lengva. Praktiškai neįmanoma, o ir neprotinga. Dirbate buhalteriu, svajojate būti dailininku? Tai kodėl jums reikia viską mesti ir stačia galva pulti į nepažįstamus vandenis? Jon Acuff rašo – pradėkite palengva. Susigalvokite planą, įsivertinkite kiek jis realus ir pradėkite jį vykdyti. Pamažu. Nemesdami jus maitinančios veiklos.

Ši knyga panaši į Side Hustle – mano prieš tai aprašytą knygą, mokančią kaip susidaryti planą tokiai veiklai – nuo idėjų generavimo iki pirmųjų įplaukų į jūsų sąskaitą. Abiejų knygų esmė ta pati – jei jau norite pradėti, pradėkite mažais žingsniais. Ir tik tuomet, kai pagrindinės veiklos pajamos yra gerokai mažesnės, o laiko sąnaudos – didesnės, svarstykite apie darbo metimą.

Dar viena apžvalga yra čia.