Norman Doidge parašė dvi knygas apie smegenis. Antroji vadinasi “Smegenų gebėjimas gyti”. Iš esmės abu leidiniai yra populiariai ir lengvai suprantamai pateiktas eksperimentų ir faktų apie smegenų plastiškumą, rinkinys.
Smegenims nustojus gauti signalą iš tam tikros kūno dalies (signalą perduoda nervai), tą smegenų sritį ima naudoti gretima sritis. Tai paneigia dar prieš pusę amžiaus karaliavusią idėją, kad smegenys nėra plastiškos. Taip pat tai paaiškina, kodėl aklų žmonių erdvės ar kvapų suvokimas yra gerokai stipresnis nei kitų. Ir tuo pačiu tai leidžia ieškoti naujų gydymo būdų insulto pažeistoms smegenims, atitolinti senatvinę demensiją ar gydyti autizmą.
Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness – Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein
Dar skaitydamas R. H. Thaler knygą “Misbehaving“, užsirašiau, kad būtinai turiu perskaityti ir “Nudge“. Žmonės, priimantys nelogiškus sprendimus, gali būti įtakojami. Tai žino daugelis. Sveikesnis gyvenimo būdas, atsargesnis vairavimas, pinigų kaupimas senatvei, sutikimas tapti organų donoru (mirties atveju). Daugybė pavyzdžių ir pasiūlymų, kurie yra logiški, teisingi ir reikalingi. Tačiau nebūtinai įvykdomi.
Kodėl? Nes žmonės nėra racionalios mašinos. Jie tingi, jiems nepatogu, nesuprantama, o kartais ir šiaip, ne nuotaika.
Nudge iš esmės kalba apie sprendimų architektūrą. Teisingai parenkant priemones, pavyzdžius, pateikiant patogius būdus, nereikalaujančius papildomų pastangų, galima pasiekti įspūdingų rezultatų.
Ar galima panaudoti blogiems tikslams? Žinoma. Ir tai nuolat daro, pavyzdžiui, investicinio gyvybės draudimo agentai, kalėjimų gyventojai, greitų paskolų tiekėjai ir kiti legalūs bei gerbiami verslai. Ką daryti? Suprasti ir viešinti tai, ką praranda žmonės, įkliūdami į jų pinkles.
The Conversion Code: Capture Internet Leads, Create Quality Appointments, Close More Sales by Chris Smith
Ši knyga ir jos autorius man labai priminė visai neseniai skaitytą “10x daugiau” knygą – tiesūs, galingi, įtikinantys argumentai ir emocijos, liepiantys eiti ir dirbti dabar pat.
Iš tiesų tai turbūt viskas apie tą patį – esame pasimetę tarp senų ir naujų taisyklių, sampratų ir tradicijų – pardavimų žmonės nusamdo skaitmeninius žmones, šitie prirenka laikų ant Feisbuko, o supratimas, kad “šūdas tas tavo feisbukas” atsiranda ganėtinai greit. Po ketvirčio ar dviejų. Mes dažnai pasimetam ką iš tiesų norim pasiekti ir tingim atsitraukti tolyn. Tam, kad pamatytume bendrą paveikslą.
Tuomet galėtume sukonstruoti sprendimų ar kliento kelionę link mūsų produktų taip, kad ji būtų išskirtinai patogi ir maloni.
Man į galvą toptelėjo, kad tai ir yra Growth Hacking – nuolatinis procesų ir projektų derinimas ir gerinimas tam, kad pardavimų tunelio konversijos būtų vis geresnės.
Tai kas knygoje? Sveiko proto dozė, sakyčiau – kur ir kaip ieškoti lead’ų, ką ir kaip su jais daryti, kad jie taptų prospect’ais. Kokie kanalai veikia ir kurie galbūt ne. Taip pat – sveika dozė patarimų pardavėjams, kuriems vis dar reikia aiškinti, kad jie turi būti entuziastingi ir stengtis išspręsti ne savo, o klientų problemas.
The Outward Mindset: Seeing Beyond Ourselves by The Arbinger Institute
Arbinger, panašu, sėkmingai įsibeldė į mano smegenis su jau trečiąja savo knyga. Prieš tai buvo “Leadership and self deception” ir “Anatomy of peace“. Šiose idėja buvo įvilkta į grožinį apdarą, o “The Outward Mindset” jo neturi. Yra sąsajų su knygomis ir jų herojais ir, žinoma, pagrindine Arbinger tema – kitus matyt ne kaip daiktus, o kaip žmones ir suprasti jų poreikius. Tuomet būsite mažiau teisus, tačiau turėsite autentiškus ir produktyvius darbuotojus. Tai iš esmės ir vadinama Outward, į kitus nukreiptu mąstymu, priešingai nei Inward – mąstyti iš savo perspektyvos.
Arbinger teigimu, yra Outward mąstymui būdingi elementai:
Tikslų, užduočių, poreikių ir iššūkių sukūrimas
Pastangos tam, kad žmogus galėtų būti naudingas ir padėti kitiems
Gebėjimas matuoti ar kitaip stebėti savo pastangas, o geriausia – rezultatą.
Žinoma, viskas prasideda ne nuo darbuotojų, o nuo jūsų pačių. O tai kur pradėti?
trys elementai aukščiau – imk ir vykdyk juos pats
nelauk, kol keisis kiti – tai bus vėliau. Keiskis pradžioje pats
sutelk savo komandą, išmokyk ją ir eikit kartu keisti organizacijos
žmonės turi būti pilnai atsakingi už savo darbą ir veiksmus
pašalinti hierarchijos, statuso, pripažinimo išskirtinumus, ypač savo (geriausia vieta parkinge ir pan)
jei reikia, keisk organizaciją, jos procesus ar struktūrą.
Everybody Lies: Big Data, New Data, and What the Internet Can Tell Us About Who We Really Are – Seth Stephens-Davidowitz
Knyga man pasirodė bereikalingai ištęsta. Žinoma, ši mano nuomonė nesukliudė jai tapti viena geriausiai parduodamų verslo knygų. Autorius yra duomenų analitikas, o jo knyga remiasi Google paieškų analizės rezultatais.
O štai čia prasideda tai, ką nagrinėja elgesio psichologai ir ekonomistai – žmogaus iracionalumą. Pavyzdžiui, net tada, kuomet apklausiami žmonės neturi motyvacijos meluoti, jie.. meluoja! Tarkime, JAV atlikta apklausa apie prezervatyvų naudojimą, palyginus su pardavimų duomenimis, parodė, jog skirtumas matuojamas kartais!
Autorius remiasi prielaida, kad paieškų užklausos yra labai tikslus intencijos rodiklis, nusakantis žmogaus ketinimus ar nuomonę – pradedant neapykantos skatinimu, baigiant žmogžudystės planavimu. Prijungiant didžiuosius duomenis (big data), galima ieškoti ir rimtesnių ryšių – kas įtakos finansų rinkas, kokie studentai patenka į geriausius universitetus, arba kaip pagal žmogaus pomėgius atspėti jo intelekto koeficientą.
Bet kuriuo atveju, atrodo, kad mes meluojame. Daug. Sau ir kitiems. Ir autorius pateikia galybę įrodymų, kodėl taip yra. BigThink apžvalga, TheGuardian apžvalga.
Prieš porą savaičių dalyvavau pirmajame CMO (Chief Marketing Officer) renginyje Lietuvoje. Pasisakiau filosofine tema apie CMO atakuojančius iššūkius. O po to atėjo renginio vedėjas (ir LiMA valdybos pirmininkas) Linas Šiautkulis ir uždavė man auditorijos klausimą “tai kurios čia lietuviškos įmonės yra client centric“.
Aš jau gerą mėnesį brandinau šitą temą, o vat tuomet, matyt, adrenalino veikiamas, susimėčiau ir roviau kažką iš netolimos praeities, bet nebūtinai susijusio. Tesonet, sakau. Nulipęs nuo scenos atsikvošėju. – taip, jie tikrai kieti – jų pardavimo veiksmai ir sėkmės istorijos, klientų aptarnavimas, kultūros auginimas yra įspūdingi, bet velnias, aš gi šitą temą brandinau jau senokai, ir jos herojai buvo visai kiti.
Herojų toli ieškoti nereikia – jie yra čia, kasdien šalia mūsų – vieni dideli, o kiti – mikro dydžio. Bėda dažnai būna tame, kad svajodami apie didelius, tolimus ir gigantiškus pasiekimus nematome tai, kas yra panosėje.
Štai ką aš turiu omenyje:
Degalus piluosi Circle K, nes darbuotojai visada malonūs, paslaugūs, o tualetai – švarūs, ir į juos nebaisu nuvesti vaikus. Dėl to aš sutinku mokėti keliais centais už litrą degalų daugiau. Ar tai nutiko savaime? Ne. Ši įmonė strategiškai yra operational excellence žaidėjas, suprantantis, kad dėmesys turi būti nukreiptas ir į procesus ir į minkštuosius tikslus. Visi skaičiuoja pinigus, tik turbūt ne visi supranta, kad samdant darbuotoją svarbu ne tik jo įgūdžiai ir atlyginimo lūkesčiai, bet ir tai, kaip jis gebės aptarnauti klientus.
Paklausiau ir jų pačių, kas ir kaip, atsakė Daiva Pivoriūnienė, tinklo ir operacijų direktorė:
Klientų aptarnavimo kokybė yra visuomet viena svarbiausių mūsų kompanijos strategijos dedamųjų ir tikslų. Nuolatinis degalinių vizitavimas bei informacijos surinkimas tiek iš savo darbuotojų, tiek iš klientų, apie jų poreikius bei keliamus reikalavimus mums, yra kasdieninėje visos komandos dienotvarkėje.
Ilgametės investicijos į darbuotojų lyderystę, kompetencijų bei stiprybių ugdymą, atviro ir nuoširdaus grįžtamojo ryšio davimas, leidžia turėti stiprią darbuotojų įsitraukimo kultūrą, kuri padeda greitai ir efektyviai reaguoti į visus rinkos pokyčius, įsivesti naujoves, reaguoti į naujausias tendencijas bei klientų poreikį. Darbuotojų tikslas yra kurti gera ir malonią klientų patirtį apsilankius mūsų tinkle, tiek aptarnavimo, tiek paslaugų , tiek švaros ir tvarkos prasme.
Mini automobilių savininkai, nepriklausomai nuo to, ar automobilį pirko Krasta Auto salone, ar atsiplukdė iš Amerikos, buvo prisiminti ir Valentino dieną jų automobiliai buvo nuvalyti ir papuošti. Žinoma, su sąlyga, kad darbuotojai žinojo, kur jie yra. Aš nevairuoju Mini, tačiau man jau keletas juos vairuojančių žmonių sakė “va čia tai marketingas, mokykis, bruno!”. Ir aš mokausi. Vieną kartą metuose smagus užsiėmimas darbuotojams, turintis milžinišką reakciją. Tai taip pat yra dėmesys klientui.
Jau penkmetį esu Apple įrenginių naudotojas. Nesu religinis fanatikas, tačiau ekosistemos naudojimo patogumas ir iDeal darbas mane prirakino prie Apple taip, kad nenoriu net dairytis į šonus – kiekvienas, kad ir menkas gedimas, buvo tvarkomas gerai, greit ir maloniai. Prieš keletą metų ant seno Apple kompo supyliau šviežiai paruoštos kavos puodą. iDeal dėka jau po keleto valandų pratęsiau darbą ten, kur buvau sustojęs. Taip, jiems reikėjo pakelti ragelį, o vėliau ir užpakalį, tuomet paskambinti į kitą parduotuvę ir sandėlį, o dar vėliau, tikiu, pažeisti vieną ar daugiau įmonės vidinių taisyklių, bet jie padarė taip, kad klientas (aš) apie juos dar šiandien kalba savo draugams. Tai – aukščiausio lygio lojalumas.
Ką šios įmonės daro kitaip? Jos tikrai neturi atsikrų, papildomų ir neribotų biudžetų tam, kad šypsotųsi labiau. Jos yra priverstos konkuruoti kaina, kokybe ir kitais parametrais su savo konkurentais, o akcininkų reikalavimai finansiniams rodikliams, tikiu, yra panašūs.
Aš manau, kad jie tiesiog nusprendė.
Savininkas, vadovas ir darbuotojai yra tokie iš prigimties, auklėjimo ar išmoko vėliau, tačiau jie žino, kad būti orientuotiems į klientą yra svarbu. Lojalus, gerai aptarnautas klientas (net ir kartais neišsprendžiant jo problemos) eis kalbės, rekomenduos verslą kitiems. Viktorą, kuris savaitgalį suremontavo automobilį ar skalbimo mašiną, mėsos pardavėją, manikiūrininkę, degalinę, parduotuvę ar bet ką, ko kasdien prisireikia jums.
Todėl pradėkite galvoti iš kliento pusės, būti client centric. Padarykite taip, kad pas jus lankytis jam būtų ne tik naudinga, bet ir malonu. Tam reikės padėti ekselį ir sausą strategiją į šoną ir sugrįžti daug žingsnių atgal. Bet bus verta.
Kodėl klientams tai svarbu? Nes jie jausis reikšmingi ir ypatingi, gavę jūsų dėmesio, šypsenos ir pagarbą.
Šia knyga su manimi pasidalino mano draugas Mixas. Knyga apie tai, kas yra valia ir kaip ją ugdyti. O tai autorė padaro išaiškindama psichologinius ir biologinius mechanizmus. Jei anksčiau mano skaitytos knygos daugiau dėmesio telkė į įpročio formavimą, norit pasiekti savo tikslą, tai čia atsakymai buvo kaip jų atsisakyti. Žalingų, pavojingų, nemalonių, trukdančių pasiekti tikslų, įpročių.
Kada žmonėms sekasi laikytis susitarimų su savimi? Kai jie yra išsimiegoję, fiziškai aktyvūs, nekaltina ir neperspaudžia savęs ir suvokia, kad ateities AŠ yra tas pats AŠ, kaip ir šiandien.
Čia turbūt svarbiausia (man) knygos įžvalga – suvalgydami dar vieną saldainį ar surūkydami cigaretę (nuo rytojaus/kitos savaitės jau nebe), mes atiduodame atsakomybę ateities AŠ.
Savimonė. Išmokdami stabtelti ir atsispirti greitajam impulsui (Kahneman’o greitojo mąstymo sistema), mes galime įvertinti, kaip šis impulsas (rūkyti, valgyti ir pan) kenkia mūsų tikslo siekimui. Taip aktyvuojame ir dirbame su lėtąja, protingesne ir racionalia smegų dalimi.
Čia tai, ką įsiminiau geriausiai. Jei įdomu, žiūrėkite jos pristatymą Google Talks. Netrumpas, bet tikrai trumpesnis nei knyga:
Oro uostai ir traukinių stotys, o ypač jų knygynai, jau seniai tapo man atradimų vietomis. Jei ne London Stansted, apie Jo Owen, ko gero, nebūčiau ir sužinojęs. Nusipirkau vieną jo knygą, o vėliau – dar keletą, nes, žinokite, jis yra kietas! Visas jo knygų sąrašas yra čia.
Jo Owen rašo smagiai, paprastai ir aiškiai, o šitoje knygoje pabrėžia milžiniškus skirtumus tarp KĄ ir KAIP: jo teigimu, MBA kursai išmoko KĄ reikia daryti – finansai, marketingas, gamyba, tiekimas, pardavimai, strategija. Tačiau neišmoko KAIP tai padaryti. Pamenu, skaičiau, kad ir C. Christensen turėjo tokią diskusiją su legendiniu Intel CEO A. Grove.
Ką rasite šioje knygoje (išplėstinis turinys):
Strategija: kūrimas, pritaikymas, portfelis, M&A, kaip inovuoti, startuoliai
Marketingas ir pardavimai: kas yra marketingas, kaip rašyti brief’ą, kaip segmentuoti rinką, atlikti rinkotyrą, konkurentų ir rinkos analizę ir ko nedaryti.
Finansai ir apskaita: verslo modeliai, kūrybingoji apskaita, kaip skaityti finansines ataskaitas, kaip valdyti biudžetą, kaštų optimizavimas ir kiti smagumai
HR: kaip dirbti su žmogiškųjų išteklių profesionalais, kaip samdyti, kaip auginti arba mažinti kolektyvą, kultūra, atleidimas, etika.
Operacijos, technologijos ir pokyčiai: projektų valdymas, kokybės samprata, organizacijos pokyčių valdymas, darbas su konsultantais
Komandos valdymas: kaip vadovauti, lyderiauti, nustatyti tikslus, deleguoti, motyvuoti, koučinti, girti, kritikuoti ir kaip dirbti su MBA auklėtiniais:)
Darbas su kolegomis: konkurentai vs kolegos, kada kovoti, kada atsitraukti, o kada bendradarbiauti
Organizacijos valdymas: įtakos tinklai, sprendimų priėmimas, sprendimų įtakojimas, krizių valdymas, susitikimų vedimas, kaip išgyventi konferencijose.
Saviugda: asmeninio/darbinio gyvenimo balansas, efektyvumas, produktyvumas, streso valdymas ir kaip suprasti, kad metas judėti tolyn
Kasdieniai įgūdžiai: įtikinėjimas, klausymas, prezentacijos, kaip rašyti ir skaityti.
Karjera: kaip susidėlioti savo karjerą taip, kad nueitumėt ten, kur reikia – darbas su įgūdžiais, vadovais, savimi ir darbuotojais.
Superforecasting: The Art and Science of Prediction. By Philip Tetlock and Dan Gardner
Ateities spėjimas visada yra komplikuotas. Dažniausiai jis nepasiteisina. Deja, priimti sprendimus turime nuolat. Knyga yra pakankamai šviežia, todėl ir joje minimos didžiausios nesėkmės yra lengvai atsimenamos – S. Balmer teigimas, kad žmonės niekada nepirks iPhone ar žvalgybos analitikų įsitikinimas, kad S. Huseinas savo rūmus buvo išpuošęs sodrinto urano galvutėmis.
Panašu, kad spėjimas arba sprendimų priėmimas spėjant įvykius nėra susijęs su antgamtiškomis savybėmis, o kad ekspertus spėjant dažnai pralenkia šimpanzės ar žuvytės, jau žino turbūt visi. Anot autorių, yra keletas svarbių savybių, kurias būtina vystyti, siekiant kaip galima tikslesnio spėjimo:
Sveikas skepticizmas
Atsisakyti iliuzijos, kad žinai kažką daugiau nei iš tiesų žinai – čia verta paminėti D. Kahneman teoriją apie pirmąją greitą ir antrąją lėtą sistemas.
Matuoti ir turėti istorinius duomenis apie spėjimus ir jų sėkmingumą.
Suprasti, kad statistika ir rezultatas yra skirtingai suvokiami. Pavyzdžiui, jei buvo nustatyta 70% tikimybė, kad įvykis nutiks, o taip nebuvo, tai ir matuoti reikia statistiškai, o ne faktą taip/ne.
Nuolat tikslinti savo prognozę, vos tik gaunama papildomų duomenų.
Geriausi prognozuotojai, kurių rezultatai gerokai skiriasi nuo vidutinių, nėra profesionalai, išmokyti spėjimo mokyklose. Panašu, kad jų gebėjimas rinkti informaciją, ją suvokti ir panaudoti kompiuterio pateikiamus duomenis yra esminis geram sprendimui priimti.
Bandos įtaka (crowd wisdom), inkaravimas ir kitos realybę iškreipiančios ydos – būtina sveikai suvokti, kur faktai, o kur nuomonės ar įsitikinimai.
Labai dažnai knygoje minima IARPA – agentūra, apie kurią, tiesą sakanti, iki šiol nebuvau girdėjęs.
Prognozuotojų apibūdinimas:
Cautious
Humble
Nondeterministic
Actively open-minded
Intelligent and knowledgeable with a need-for-cognition
Reflective, introspective and self-critical
Numerate
Pragmatic (vs Big Idea)
Analytical (capably of seeing multiple perspectives)
Dragonfly-eyed (value multiple perspectives) So important they bullet-pointer it twice! 🙂
Probabilistic
Thoughtful updaters
Good intuitive psychologists (aware of and able to compensate for common biases)
Triage. Focus on questions where extra attention is likely to improve accuracy. Not too hard, not too easy. Weigh the consequences of wasting time on an unpredictable event vs failing to predict a predictable event before deciding whether to invest effort on a problem.
Break seemingly intractable problems into tractable sub-problems ie use Fermi estimates.
Strike the right balance between the inside and outside views.
Strike the right balance between under- and over-reacting to new evidence.
Look for the clashing causal forces at work in each problem. Weigh all the perspectives.
Strive to distinguish as many degrees of doubt as the problem permits, but no more ie get comfortable using fine-grained estimates for fine-grained problems.
Strike the right balance between under- and over-confidence, between prudence and decisiveness.
Look for the errors behind your mistakes but beware of rearview-mirror hindsight biases. Own your failures!
Bring out the best in others and let others bring out the best in you. Team dynamics matter as much as team composition.
Master the error-balancing bicycle. These commandments are not enough – you need deep, deliberative practice.
Po mūšio, žinoma, visi gudrūs mosikuoti kumščiais. Aš toks pat – temą pristačiau kaip “Ką veikia CMO (Chief Marketing Officer)”, o realiai papasakojau su kokiais iššūkiais jie susiduria. Kaip ten bebūtų, pateikiu pristatymą daugmaž taip pat, kaip ir LiMA CMO Summit, tik, žinoma, su minimaliomis korekcijomis:
Visi mes esame buvę situacijose, kuomet suprantame, jog nieko nebesuprantame. Viskas aplink bėga, juda, dega. Mes judame greit, iš visų jėgų. Tačiau to neužtenka – visvien esame toje pačioje vietoje (arba pasistūmėjome labai nedaug).
“My dear, here we must run as fast as we can, just to stay in place. And if you wish to go anywhere you must run twice as fast as that.”
Lewis Carroll, Through the Looking-Glass
Lengva pasakyti – judėti dvigubai greičiau nei dabar. Kaip? iš kur gauti jėgų, energijos ir kitų resursų?
Nejudėti – ne išeitis. Apie nusibaigusius labai blogai nekalba, bet eilinius Panevėžio ekraną, Xerox ar Compaq tiesiog priskiria prie “didžiausių verslo nesėkmių”. O juk tai tūkstančiai žmonių, jų gyvenimų, vilčių ir planų!
Gerai judantys per 20 metų nuo įkūrimo tampa didžiausiais pasaulyje – Apple, Google, Facebook, Amazon – ryškiausi, tačiau yra daugybė kitų, ne mažiau sėkmingų pavyzdžių.
Ką jie daro kitaip? – Prisitaiko. Prie laiko, situacijų, aplinkybių. Išmoksta užčiuopti galimybes, apie kurias nesuuodė kiti. Aš vis prisimenu šią frazę:
It is not the most intellectual of the species that survives; it is not the strongest that survives; but the species that survives is the one that is able to adapt to and to adjust best to the changing environment in which it finds itself…
Charles Darwin, “Origin of Species.”
Photo by Juan Carlos Fernández Rodríguez on Unsplash
Kodėl cituoju Darwiną, kalbėdamas apie CMO?
Nes mes, marketingo vadovai, esame atsakingi už pokyčius rinkoje ir vertės kūrimą klientams. Mūsų vaidmuo organizacijose darosi vis labiau ir labiau svarbesnis – marketingas seniai yra nebe tik komunikacijos funkciją atliekantis skyrius, marketingas jau kurį laiką privalo rūpintis visais reikalingais veiksmais, užtikrinančiais vertės kūrimą vartotojui. O tai – nebe skyriniai, o tarpskyriniai procesai, vienijantys visą organizaciją. Sakysite, kada tai nutiko? Tai vyksta dabar, kol skaitote šį straipsnį – mes esame ant eilinės revolucijos slenksčio, tik to dar pilnai nesuvokiame.
Truputis istorijos:
Yra daug teorijų apie marketingo evoliuciją ir revoliucijas. Daugiau rasite čia. Trumpai: po industrinės revoliucijos sekė pardavimų ir apskritai, marketingo atsiradimas, o dar vėliau buvo atsigręžta ir į vartotoją, kol atsigręžėm tiek, jog, panašu turim “Segment of one” – vieno žmogaus segmentą.
Tai – pakankamai didelis pokytis mums, marketingo specialistams, vis dar gyvenantiems su išmoktomis teorijomis apie 4P, 7S, 5 jėgų analize, Ansoffo matrica ir (neironizuoju) design thinking metodika, vis tvirčiau įeinančia į mūsų rinkas ir protus. Šioms technikoms yra daugiau nei 40 metų!
O mes gyvename šiandien, ir mūsų klientai, vartotojai perka šiandien. Tą suprasdami, pridedame vis daugiau ir daugiau įrankių, metodikų, teorijų ir kanalų į savo galvas, kol jos pradeda sproginėti.
Skalbyklė yra tai, kur jūs sukatės kasdien su savo darbais, gaisrais ir tuneliniu mąstymu. Tam, kad suprastumėte, kaip ir kur sukatės, jums reikės pagalbos iš šalies: kolegos, draugijos, asociacijos, kursų ar knygų. Be to, reikia suprasti, kad gebėjimas matyti gyvenimą ir situacijas abstrakčiai ateina palengva, bręstant kaip profesionalui ir žmogui, todėl jei jums 25 metai, supraskite, jog viskam reikia kantrybės ir nuoseklaus darbo.
Antras etapas: remiantis klasika, susidėlioti savo tikslus.
Manieji remiasi naująja marketingo mantra:
kuomet žinome koks mūsų vaidmuo įmonėje ir atsakomybė prieš klientą, kolegą, partnerį ir visuomenę, galime pereiti prie trečios dalies:
Trečia: kritinis mąstymas ir sveikas protas
Turbūt sunkiausia dalis – juk taip gundančiai lengva nusipirkti influenceriopostą ir nesukonvertuotus lead’us nurašyti į prekės ženklo žinomumo eilutę. Nesunku prie pernykščio biudžeto pridėti keletą procentų išlaidų ir tuo pačiu pažadėti papildomų pajamų (jei iš viso reikia jas žadėti).
Manau, kad jei norime judėti pirmyn ir judėti greitai, teks save perkurti nuolat. Pradėkite nuo balto popieriaus lapo, arba First principle metodo, arba, atvirkščiai, naudokitės J. Welch taisykle atsisakyti bent 10% blogiausius rezultatus rodančių kanalų, įrankių ar būdų.
Taip gausite resursų bėgti kitaip, bėgti greičiau arba geriau.
Ketvirta: jūs nebe vienas.
Jūs esate vadovų komandos dalis. Jūs kišatės į kitų vadovų komandų darbą. Jūs nuolat balansuote ant konflikto ribos, nes resursų visi turi ribotai. O jūsų projektai, kokie maži bebūtų, įtakoja klientų aptarnavimų, finansų, gamybos ir vadovo dienotvarkes. Nebeliksite tik vienas skyrius, atsakingas tik už savo funkcijas.
Sveiki atvykę į pasaulį, kur įmonėje visi daro viską:
