Kodėl kai kurios idėjos yra tokios užkrečiančios ir lengvai plinta?

Contagious: how to build word of mouth in the digital age by Jonah Berger

Ši knyga ir Nir Eyal “Hooked”, kurią perskaičiau anksčiau, labai gerai papildo viena kitą. Nir savo knygoje pateikia eigą, procesą, kaip reikia formuoti ir išlaikyti vartotojų įpročius (Hook model: Trigger, Action, Reward, Investment). Jonah, panašiai kaip ir Blue Ocean strategy kūrėjai, ištyrė daugybę sėkmingų ir nebūtinai sėkmingų atvejų ir pateikė savo versiją KODĖL kai kurios idėjos, paslaugos, produktai plito geriau už kitas. Žinoma, kaip ir visada, marketinge WOM (Word Of Mouth) yra pats svarbiausias.

Jonah pateikia savo metodiką STEPPS, nusakančią ko reikia, kad produktas ar paslauga plistų iš lūpų į lūpas virusiniu būdu:

Autorius apie savo knygą:

Knygą galite įsigyti Amazon.

Kaip tapti 10% laimingesniu, Dan Harris apie meditaciją.

Dan Harris yra pakankamai gerai žinomas žmogus JAV televizijos žiūrovams – žurnalistas, reporteris, žinių bei rytinės laidos vedėjas. Savo smagioje knygoje

10% Happier: How I Tamed the Voice in My Head, Reduced Stress Without Losing My Edge, and Found Self-Help That Actually Works -A True Story

jis labai išsamiai ir juokingai papasakoja savo nelengvą kelią į  Mindfulness – žurnalistas, dirbęs kare, kaip ir kariai, patiria potrauminį sindromą, kurį bando kompensuoti narkotikais, alkoholio ir adrenalino paieškomism tuo pačiu nuolat pergyvenant dėl savo darbo vietos ir karjeros. Dan, savo paties nuostabai, užsikabino už technikų, teigiančių, jog įmanoma atsiriboti nuo to bjauraus balselio galvoje, verčiantio parintis, stresuoti ir pykti. Kelias buvo netrumpas, pakeleiviais tapo tiek šarlatanai, tiek ir labai patyrę žmonės, įskaitant Dalai Lamą.

Iš esmės, knyga yra apie meditaciją – pradžią ir tobulėjimą, kaip galima pasiekti susitelkimo, paprastumo pojūtį, atsikratant bereikalingo balasto galvoje.

10% laimingesnis yra viso labo autoriaus sugalvotas būdas paaiškinti jo klausiantiems, kam jam reikalinga meditacija.

G. Friedman – Europos ateities ir kibirkščiuojantys taškai

Flashpoints: The Emerging Crisis in Europe by George Friedman

Geopolitika mane suviliojo jau senokai. H. Kissinger, G. Friedman, Z. Brzezinski ir kiti šios srities grandai atsirado mano knygų sąraše prieš porą metų. Ši knyga jau yra antroji G. Friedman knyga – pirmoji buvo “The next 100 years”, ir, turiu pastebėti, kad abiejų knygų pradžia yra velniškai panaši – autorius remiasi 1492 prasidėjusiu ir 500 metų trukusiu Europos žydėjimu ir subyrėjimu po to.

Europiečiai, o ypač portugalai, spaudžiami Osmanų ir kitų šilko kelio savininkų, buvo priversti ieškoti kitų kelių į Indiją, todėl pasistatė gilių vandenų laivyną ir taip po truputį užkariavo vakarinę Afrikos dalį, o vėliau ją apiplaukė ir taip rado kelią į Indiją. Kolumbas negavo finansavimo savo misijai (plaukt į Indiją ne pro pietus, o vakarus), todėl kreipėsi į Ispanus, o šie, spaudžiami konkurencijos, mielai sumokėjo už Kolumbo pažadėtus lobius.

Europiečiai plėšė, žudė ir gabeno turtus į savo šalį ilgai – pakankamai ilgai ir sėkmingai, kad taptų turtingiausiu regionu pasaulyje. Tačiau viduje, ypač po renesanso, nuolat virė didesnės ar mažesnės kovos. Gyvenant “ant” valstybių sienos, tarpsta ne tik kontrabandininkai, tačiau ir mažesni ar didesni konfliktai tarp religinių bendruomenių ir kitų grupių. Tai labai paaštrėjo po pirmo ir antro pasaulinio karo britams ir amerikiečiams perpaišius valstybių sienų linijas ir atsiradus Jugoslavijai, Čekoslovakijai, perdalinus Moldovos ar kitas sienas. Imigracija nuolat keičia kibirkščiuojančių regionų paveikslą.

Pateikiamos skirtingos perspektyvos – Rusijos, Turkijos, Artimųjų rytų, Pietų ir vakarų bei šiaurės europos, įvardinant konkrečius, rizikingiausius taškus, kur gali kilti konfliktai (Rusija ir Gruzija, Rusija ir Ukraina). Labai pragmatiškai vertinamas ir poreikis turėti savo buferinę zoną – autorius nurodo, jog NATO priartėjus prie Rusijos vakarinių ir pietinių sienų, Rusija nelabai turėjo kito pasirinkimo nei vykdyti savo intervencijas.

Na, o Baltijos šalys ir Lenkija tiesiai šviesiai išvadintos savo tragedijos aukomis, kurias nuolat talžė tarpusavyje besivaržantys didieji – Rusija ir Vokietija.

Reziumė: Europa yra tankiausiai apgyvendintas regionas, pusiasalis pasaulyje, talpinantis daugiausiai kalbų, tautų, valstybių ir konfliktų tokiame plote. Po 500 metų, nualintas tarpusavio karų, regionas prarado lyderio vaidmenį pasaulyje ir yra kamuojamas nuolatinių konfliktų, kibirkščių.

Inellinews apžvalga čia

Goodreads

Nusipirkti galima Amazon

Produkto vizijos ir strategijos kūrimas pagal Roman Pichler

Įrašas nebus trumpas, nes apie gerus dalykus trumpai pasakoti tiesiog nesigauna.

Roman Pichler yra vienas geriausių šiuolaikinių konsultantų, gebančių bendrauti tiek su vadovais, tiek ir su Agile aplinkoje dirbančiomis komandomis. Daugiau apie jį galite skaityti jo puslapyje arba Linkedin profilyje. Jo knygą Strategize pirkau, nes Rupteloje priėmėme sprendimą, jog visas programinės įrangos verslas, įskaitant vystymą, palaikymą,  klientų aptarnavimą ir pardavimus, turi būti vykdomas Agile būdu. Logiškai ir greit priėjome išvados, kad jei verslas planuoja senuoju būdu, to nepakaks pasiekti didelio efektyvumo. Todėl verslas ėmėsi ieškoti įrankių, padėsiančių formuoti produkto viziją, strategiją ir verslo uždavinius.

Trumpai apie seką. Didžioji dalis faktų tikrai nėra jokia naujiena vadovams, tačiau sekos dėlei išvardinsiu viską:

  1. Produkto strategiją sudaro:
  2. Vizija VS Strategija VS Taktiniai veiksmai:
    1. Vizija nurodo, kokį pokytį norima pasiekti ir kodėl produktas egzistuoja.
    2. Strategija vadovaujasi vizija ir nusako kaip bus pasiekta vizija
    3. Taktiniai veiksmai yra žingsniai, detaliai nusakantys kas bus daroma, kad būtų vykdoma strategija. Labai svarbu suprasti, kad taktiniai veiksmai gali įtakoti pokyčius strategijoje!
  3. Labai svarbu, kad įmonės vizija, verslo strategija derėtų su produkto vizija ir strategija:
  4. Produkto vizijos šablonas:
  5. O praplėsta jo versija (remiantis Business model canvas) atrodo taip:
  6. Planuojant produktą, labai svarbu nustatyti ir tai, kaip bus matuojamas jo vystymo progresas. KPI idėjos čia
  7. Darbas su Stakeholders yra viena svarbiausių dalių:
  8. Prioritetai, GE/McKinsey matrica:
  9. Kiekvienas funkcionalumas yra daromas KAŽKAM, pvz, Jonui, 34m buhalteriui, šablonas čia.
  10. Roman pasitelkia Blue Ocean strategiją, kai reikia suformuoti produkto išskirtinumą, pasinaudojant “Eliminate-Reduce-Raise-Create” įrankiu
  11. Kaip nuspręsti, ko visgi produkte reikia, o kas jau yra per daug? – The Kano Model:
  12. Roadmap, strateginis planas, gali būti dviejų tipų:kokį rinktis?
  13. Taip kaip gi atrodo tas Roadmap pagal Roman Pichler?
  14. Kaip dažnai peržiūrėti roadmap?

Trumpa istorija apie beveik viską visatoje

A Short History of Nearly Everything by Bill Bryson

Viena smagiausių knygų apie visatos, žemės, gyvybės ir žmonijos istoriją. Ilga ir pakankamai išsami. Pašiepianti prancūzus dėl jų gebėjimo paprastus dalykus spręsti sudėtingai, o anglus dėl jų keistenybių, svetimų nuopelnų prisiėmimo ir daugybės mokslo draugijų kūrimo. Už šią knygą autorius buvo apdovanotas Aventis ir Descartes prizais, ir, žinoma, pinigus paaukojo vaikų fondams.
Knygoje tilpo viskas – didysis sprogimas, visatos atstumų ir laiko, žmonijos (ir gyvybės) atsiradimo atsitiktinumas, žmonės ir jų godumas bei tuštybė, bakterijų svarba, realityvumo teorija ir dar daug kas. Smarkiai praplečianti akiratį ir žinias knyga.
Goodreds recenzija čia. Amazon knyga (audio, elektroninė ir popierinė versijos).

Na, o Youtube autorius OnePercentBetter pasidalino ir trumpa knygos apžvalga filmuko pavidalu:

Vadovavimas produktų vadovams

Managing Product Management: Empowering Your Organization to Produce Competitive Products and Brands by Steven Haines

Pastaruoju metu intensyviai gilinu savo žinias produktų valdymo srityje. Dėl to, kad mūsų regione tragiškai trūksta tokių kompetencijų, vadovų, konsultantų, gebančių sudaryti aiškų planą ką ir kaip daryti, kad įmonėse produktų vadovai visų pirma būtų, o visų antra, būtų naudingi ir efektyvūs.

Dažnas reiškinys, deja, produktų vadovu paskirti vieną iš keletos reikalingų kompetencijų (pvz, tik inžinierinių ar pardavimų) turintį žmogų ir reikalauti besąlygiškos atsakomybės, nesuteikiant duomenų, įrankių, resursų ar, tiesiog, tikslų ir procesų.

Steven Haines yra produktų valdymo korifėjus, turintis solidžią patirtį ir labai kietą supratimą kurioje įmonės vietoje turi būti produktų valdymas. Žinoma, keista skaityti apie kelias dešimtis ar šimtus produktistų įmonėje, tačiau nepaisant mastelio, jo siūlomi metodai yra logiški ir prasmingi. Kurti produktų valdymo kultūrą įmonėse nėra lengva – tai labai  ilgi procesai, reikalaujantys aiškių taisyklių ir, žinoma, investicijų.

Steven Haines apie produktų valdymą:

Jo prezentacija apie produktų valdymą:

Knygą pirkau Amazon.

Daniel Goleman knyga apie emocinį intelektą

Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ by Daniel Goleman

Knygą perklausiau jau antrą kartą. Žinau, kad kartais man pritrūksta empatijos derintis dėl projektų rezultatų, ar kantrybės aiškinantis realias nerimo priežastis, todėl vis grįžtu prie šitos temos ir edukuojuosi toliau. Daniel Goleman pirmasis panaudojo terminą “Emocinis intelektas” ir nurodė, kad jį sudaro:

  1. savo paties jausmų supratimas ir įvardinimas, aiškus žinojimas, KODĖL mes taip jaučiamės – self awareness.
  2. Savo emocijų valdymas – ribojimas, stebėjimas neigiamų, skatinimas teigiamų – self regulation.
  3. Būtinas aiškus supratimas KODĖL aš tai darau – motyvacija. 
  4. Empatija/empathy – kitų žmonių jausmų identifikavimas, supratimas ir įvardinimas, geriausiai pasiekiamas naudojant mirroring techniques
  5. Visų šių elementų sujungimas į vieną visumą: Savo jausmų supratimas, valdymas ir kitų žmonių emocijų jautimas tam, kad teisingai valdyti konfliktus, komunikuoti ir užsidirbti pripažinimą – social skill

Knyga nemoko verslo, joje pateikiami klinikiniai ir statistiniai pavyzdžiai. Geras, trumpas paaiškinimas yra čia.

Autorius pats pateikė savo paaiškinimą čia:

 

Knygą galite įsigyti Amazon/Audible. Net neabejoju, kad yra ir lietuviškų vertimų.

Harward Business Review apie pokyčių valdymą

HBR’s 10 Must Reads on Change Management

Apie pokyčių valdymo kompetencijas ir jų poreikį vadovai dažniausiai sužino “kietuoju” būdu, tai rodo daugiau nei 66 milijonai Google pateiktų rezultatų įvedus į paiešką “Change management”. Didžioji dalis rezultatų – mokymai KAIP įvesti pokyčius.

Pastaruoju metu supratau, kad didžioji dalis projektų, į kuriuos įsiveliu, yra didelio neapibrėžtumo, sudėtingi ir daug nepatogumų darbuotojams sukeliantys veiksmai. Dalyvavau Linos Stankevičienės-Pietarės kursuose apie pokyčių valdymą, ėjau ieškoti informacijos knygose ir internete. Harward Business Review rinkiniai man patinka jau seniai, todėl šis dešimties išsamių, kokybiškų straipsnių rinkinys “On change management” ir atsidūrė mano audio knygų sąraše. Svarbiausia, ką atsimenu, yra tai:

  • darbuotojams NIEKADA nepatiks pokyčiai, jie reiškia neapibrėžtumą;
  • pokytis niekada nebus vienas įvykis, tai yra daugiapakopis procesas;
  • būtina sustiprinti problemą (o jei jos nėra, sukurti ją) ir keisti status quo (sense or urgency)
  • koncentruotis, fokusuoti resursus.
  • didžiausia bėda yra per mažai komunikacijos – tiek strategijos įgyvendinimas, tiek ir bet koks organizacijos pokytis privalo būti komunikuojamas ne mažiau 5 kartų!
  • dar didesnė bėda yra neaiškūs pokyčio tikslai ir rolės bei atsakomybės
  • pokytis yra projektas, privalantis turėti apimtį, kokybės kriterijus ir terminą.
  • pokytis trunka nuo 2 iki 5 metų.

mano galva, pokyčio proceso taikli iliustracija yra ši:

 

 

Apie tai, kaip didieji duomenys vis labiau keis mūsų visų gyvenimus

Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work and Think by  Viktor Mayer-Schonberger and Kenneth Cukier

Iki šiol mėgstame ir naudojamės mažais duomenis, pasirinkdami minimalią statistinę imtį. Tai iš esmės lemia mūsų pačių abejojimą savo prielaidų ar sprendimų tikslumu. Ši knyga man buvo viena smagiausių, suprantamiausių ir privertusių susimąstyti apie duomenų teikiamas naudas ir grėsmes.

Keletas įžvalgų:

  • N=All yra de facto standartas įmonėse, dirbančiose su duomenimis (Google, Amazon ir kiti)
  • N=All duomenys, po to, kai panaudojami pirminiam tikslui, gali būti pernaudoti daugybę kartų, vis kitiems tikslams, neprarandant pjūvio, kiekio ar kokybės.
  • Google Flu trends yra klasikinis pavyzdys, kaip dideli, nestruktūruoti, neišvalyti duomenų masyvai gali padėti žmonėms.
  • Seka visada yra paprasta: kaupti duomenis, ieškoti ryšių, kelti prielaidas, tikrinti prielaidas. Algoritmų kūrimas buvo ir liks žmonių darbas.
  • Daug niuansų dėl duomenų privatumo ir legalumo, nėra aiškios strategijos kaip vystysis ši tema.
  • Akivaizdu, kad jau dabar įmonės dažnai vertinamos ne pagal jų klientų/naudotojų perkamąją galią ar vertę, bet pagal duomenis apie juos. Facebook yra geriausias to pavyzdys.

Knygą įsigyti galite Amazon. Autorius pristato savo knygą:

Kaip atskirti gerą strategiją nuo blogos?

Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, by Richard Rumelt.

Knyga (audio) man į rankas (ausis) pateko vienos įmonės strateginio planavimo metu. Sunku net nupasakoti, kaip “triggerino” nuolatinis susitapatinimas visur, ką autorius vadino bloga strategija. O atrodo taip paprasta – Misija yra tai, dėl ko egzistuoja įmonė; Vizija yra ilgalaikis tikslas būti ten ir tokiais. Na, o strategija – būdai pasiekti tai vizijai. Tie, kas buvo bent vienoje strateginio planavimo sesijoje, labai gerai žino, kad lengva nėra.

Autorius nurodo, jog gera strategija yra tokia, kuri:

  • nepainioja tikslų su strategija
  • turi aiškią, sąžiningai įvardintą problemą, kurią sprendžia.
  • sukuria vieningą, derantį būdą įveikti problemą ir taip pasiekti tikslus (viziją)

Dažniausiai kylančios problemos:

  • įvardija tik siekiamą tikslą
  • dažnai yra paremta “wishful thinking”, o ne faktais
  • vengiama įvardinti tikrąsias problemas
  • vengia priimti sprendimų, trade-offs, bando suderinti keletą prieštaringų būdų tikslams pasiekti

Dalykai, kurie man įsiminė:

  • strategija yra kuriama karžygio, dažniausiai vieno žmogaus, vadovo, remiantis jo darbuotojų jam pateikta informacija
  • Kuo daugiau nesutarimų dėl būdų, tuo sveikiau – argumentacijų poliravimas padeda surasti geriausią variantą
  • Abstraktūs, bereikalingi žodžiai įmonės misijoje ir vizijoje dažniausiai rodo, kad įmonė neturi ir aiškios strategijos
  • Guiding policy yra labai vertingas, krypties neleidžiantis pamesti įrankis.
  • Įmonių vadovai yra žmonės. Su savo baimėmis, neužtikrintumu, skirtingu aplinkos suvokimu ir privalumais. Kaip ir Peter F Drucker atveju, man atrodo, kad labai dažnai vadovams trūksta žvilgsnio, patarimo ar koučingo iš šalies, leidžiančiam “išlįsti iš skalbimo mašinos”.
  • Kaip ir M. Porteris, autorius akcentuoja “interlocking” activities, kuriom susijungus, suformuojamas sunkiai imituojamas konkurencinis privalumas.

Slideshare naudotojas Michael sukūrė teisingą pristatymą apie esminius principus:

[slideshare id=30104974&doc=arumeltperpsectiveongoodstrategy-140116143719-phpapp02]

Knygos oficialus puslapis su garsenybių atsiliepimais. Knyga Amazon. Goodreads atsiliepimas čia.