Charles Duhigg yra Pulicerio premijos laureatas, intensyviai tyrinėjantis žmonių produktyvumą, motyvaciją ir įpročius.
Charles dirba ten, kur susiduria psichologija, behavioral economics ir neurotechnologijos. Kaip ir pirmojoje knygoje “The power of habit“, kurioje pasakoja apie įpročių formavimą, šitoje pateikia sistemingus būdus priimti teisingus sprendimus ir motyvuoti save taip, kad būtume produktyvūs.
Mark McCormack yra legenda. Teisininkas, atradęs kaip sujungti teisininko profesiją su pomėgiu golfui ir kitam sportui – taip atsirado IMG, kurią, įkūrėjui mirus, įpėdiniai pardavė už viešai minimą $750 milijonų.
Knygoje yra daugybė teiginių, su kuriais esu linkęs nesutikti – nuo derybų taktikos ir pasinaudojimo psichologiniais įrankiais iki patarimų niekada nekelti telefono ragelio pačiam, bet kitus atakuoti intensyviai tol, kol atsilieps – nepanašu į “kaip šauksi taip atsilieps” ir kitas, modernias taktikas.
Mark teigia, kad MBA buvo gerai, tačiau neišmokė “soft” dalykų (panašu, kad jis jų visvien neišmoko), įskaitant socialinių, moralinių ir kitokių verslo auginimo aspektų.
Knyga suskirstyta į kelis skyrius:
Apie žmones: kaip suprasti, girdėti ir… pasinaudoti žmonėmis
Pardavimai: čia jau yra klasika – nepiršti per prievartą, išsiaiškinti, kokia problema ir atnešti problemai sprendimą. Turėti kantrybės ir pagarbos.
Derybos: ta vieta, kur man nelabai patiko. Iš vienos pusės, gerai išaiškinta, kad derybos nėra tik apie pinigus. Tai ir laikas, kokybė, pristatymo terminai ir kitos plonybės. Nepatiko tai, kad nemažai mokoma kaip teisiškai teisingai apgauti būsimą partnerį.
Kaip kurti verslą: daugelis svajotojų vis atidėlioja įkūrimą, teisindamiesi įstatinio kapitalo stoka arba kitais ribojimais. Mark tuo pačiu nurodo ir pyrago dalintojų bėdą – būsimoms, dar neegzistuojančios vertės, dalyboms tarp partnerių.
Kaip vystyti verslą: keltis 5 valandą ryto, kad išvengti kamščių, reikalauti iš vadovų, kad būtų motyvuoti ne mažiau nei tu pats, skirti surinkimams kuo mažiau laiko, išdresuoti darbuotojai, gebantys pateikti ataskaitą per 30 sekundžių ir pan. Senoviška.
Kaip užtikrinti, kad dalykai būtų padaryti: mokėti kiek įmanoma mažiau tol, kol galima mokėti už rezultatus. Taip pat organizuoti savo darbą į kortelių ir užrašų knygučių archyvus ir uždrausti palikti bet kokius dokumentus ant stalo išeinant iš darbo.
Pastabos verslininkams: Neturėti partnerių, nes konfliktai neišvengiami, ir taip toliau.
Ar rekomenduoju? Net nežinau, sakyčiau 6/7 iš dešimties. Kai kurie patarimai yra įdomūs ir vertingi, bet baisiai užknisa senovinio, autokratinio valdytojo didaktinis tonas. Knygą nusipirkau oro uoste kažkur Anglijoje, o internete ją lengvai rasite bet kur, pavyzdžiui, Amazon.
Apie šią knygą, o veikiau visą filosofiją, man pranešė mano amžinas ir nuolatinis partneris ir draugas Aurimas Mixas Petrevičius.
– “bru, privalai paskaityt, čia tai, su kuo tu nuolat susiduri”, sako jis.
OK, galvoju, jei jau taip rimta, imu ir skaitau. Tiksliau, klausau.
Mike Moyer yra serijinis rašytojas ir verslininkas. Slicing pie yra toli graži ne pirma jo knyga. Iš viso jis jų parašė net aštuonias!
Mintis pakankamai paprasta – akcijų dalinimasis naujai kuriamose įmonėse dažnai yra sklandus pradžioje, tačiau kelia diskomfortą tada, kai atsiranda pinigų. Akcijų dalinimasis po to, kai atsiranda pinigai, yra gerokai per vėlyvas, o ir teisiškai sunkiai įmanomas. Mike siūlo pinigų dalinimąsi tarp svarbiausių žmonių dalintis dinamiškai, tai yra, pagal jų įdedamą darbą, skirtingai vertinant jų materialų indėlį, pinigus ir darbą.
Kiekvieną mėnesį indėliai perskaičiuojami, todėl išvengiama nesusipratimų vėliau, kuomet įmonė pasiekia stadiją, kai pyragą reikia paversti akcijomis. Tai autorius vadina teisingiausia strategija – pyrago kepimu, kuomet akcijomis pasidalinama ne prieš sukuriant vertę, o tada, kai ji jau sukurta, ar pasiekusi tam tikrą stadiją.
Tai nėra įprastas metodas, ir, tikiu, sunkiai suprantamas daugeliui įgudusių startuolių. Visgi, dinamiškas tam tikros akcijų dalies skirstymas turi labai daug prasmės naujiems, su didžiule rizika siejamiems verslams. Užsidaro 90% startuolių. Tikiu, kad dalis iš jų – ne dėl netikusių idėjų, o dėl skirtingo supratimo apie įmonės vertę ir valdymą tarp jo kūrėjų ir darbuotojų. Slicing pie galėtų būti tinkamas būdas pasidalinti vertę progresyviems kūrėjams ir įkūrėjams, suprantiems, kad daugyba iš nulio yra lygi nuliui.
Influence: The Psychology of Persuasion by Robert B. Cialdini
Robert Cialdini yra psichologijos, ir, dėmesio(!), marketingo profesorius; jis yra savo srities dievas. Jo knyga yra skirta tiek marketingo strategams, konstruojantiems eilinę vartotojų vilionę, tiek bejausmiams (MBA studijų sugadintiems) vadovams, tikintiems, kad P&L planai yra visagaliai, tiek ir patiems vartotojams, kurie turėtų žinoti kada ir kaip juos bando prigauti anksčiau minėti nedorėliai:) Ar big data pakeis mūsų gyvenimus, ar priimsime geresnius sprendimus? R. Cialdini atsako: kol sprendimus priima žmonės, o ne mašinos – ne.
Taigi, šeši įtakos principai ir vėliau pridėtas septintas:
Commitment and consistency – nuoseklumas ir įtraukimas. Jei Bartas Simpsonas ant lentos tūkstantį kartų savo rankomis užrašo, kad jis yra blogas, tai, žinokite, jis tuo ir pats įtikės.
Social proof – mums žinomas bandos/gaujos principu, kuomet žmonės kartoja vieni kitų elgesį
Authority – žmonės paklūsta garsenybėms ir įtakingoms figūroms. Dėl to reklamoje populiarūs testimonials.
Liking – žmones žiauriai lengvai įtakoja kiti žmonės, kurie jiems patinka. Tupperware vakarėliai panaudoti kaip iliustracija
Scarcity – dirbtinis trūkumas. Riboto leidimo, užsirašyk į eilę, tuoj nebeliks ir pan.
Unity – kuo lengviau mes susitapatiname su kitais žmonėmis, tuo lengviau jie mus įtakoja. Pardavėjas, staiga prisiminęs, kad jo žmona yra iš to paties miesto, o jo hobis toks pat kaip ir jūsų, yra puikus tokio manipuliavimo pavyzdys.
– Sveikas, tu visus pažįsti, gelbėk. Rekomenduok geriausią dizainerį, užkniso dirbt su visokiais menininkais, kurie ragelių nekelia.
– O ko reikia konkrečiau? – klausiu aš. – Kaip tai ko? Dizainerio reikia, turim svetainę pataisyt prieš parodą, paleist banerius ir brošiūrą pabaigt, anas pabėgo nepabaigęs.
– Tau, bro, ne dizainerio, o trijų reikia, jei nori greit ir kokybiškai užbaigt viską
– Duok man vieną, bet gerą, kuris viską padarys
– Nepyk, tokio neturiu…
O dabar įsivaizduokite įmonės vadovą, skambinantį savo draugui ir ieškančio “gero marketingisto”. Dažniau juos vadina “stipriais marketingistais”:
“rekomenduok man kokį nors stiprų, žinai, kad, na, su kūryba viskas gerai būtų, mums gi reikia ir svetainės dizainą paremontuot ir strategiją kad sukurtų, ir tekstus mokėtų parašyti”.
Stiprus marketingistas FMCG, gamybos ir paslaugų sektoriuose, o galų gale ir B2B ar B2C specifikose yra kiekvienąkart skirtingai suprantama sąvoka. Vieniems stiprus yra specialistas, turintis gilesnes žinias, tarkime, skaitmeniniame marketinge. Kitiems – vadovas, galintis ir mokantis formuoti komandas, koordinuoti projektus. Tretiems – pokyčių meistras, gebantis nušluoti praeityje nevykusiai sukurtus ir iki šiol vis nenužudomus procesus.
Lietuvoje marketingas dažnai suvokiamas kaip skyrius, kuriame dirba guvūs, spalvingi, pakalbėti mėgstantys ir aprangos kodo dažnai nepaisantys jaunuoliai, kepantys skrajutes bei vizitines, redaguojantys interneto svetainę ir darantys viską, ko negali padaryti (arba neturi laiko tam) kiti skyriai, ypač pardavimai ir administracija. Jie, tas marketingo skyrius, dažniausiai yra tiek nekonkretūs, kad net ir KPI rodiklių normalių negali sau išsikelti.
Teisybės dėlei reikėtų pridurti, jog šį straipsnį skiriu mažo ir vidutinio dydžio įmonių vadovams ir darbuotojams. Didelės, tikėtina, jau primiršo grėbliakočių keliamus skausmus, o ir turi pinigų pasamdyti teisingoms konsultacijoms iš šalies.
Kai Sauliaus Jovaišo paklausiau jo nuomonės, kokius tikslus įmonės vadovas turi kelti rinkodaros skyriui ar jo vadovui, gavau grubų, tačiau teisingą, praktiškai Drucker’išką atsakymą:
Klientocentristinėje ekonomikoje marketingas – strateginė vertės kūrimo pozicija: jos uždavinys – sukurti klientų problemos sprendimo strategiją ir užtikrinti kokybiškus taktinius veiksmus. Trumpiau tariant, uždirbt pinigus!
Deja, dauguma vadovų galvoja, kad tai kažkieno kito darbas. Tokiu būdu, marketingas spausdina brošiūras ir valdo media biudžetus (o tai yra dviejų trečdalių marketingistų svajonė).
Vadinasi, tikroji problema – vadovų kompetencija ir žinojimas KĄ turi daryti marketingo skyrius ir jam kelti atitinkamus tikslus.
Jei vadovas nežino ką ir kaip daryti, uždavinys perleidžiamas vidurinei grandžiai ar tiesiogiai specialistams, o šiuos paskandina per didelis atotrūkis tarp abstraktaus teorinio mąstymo ir taktinių veiksmų – sakydami rinkos analizė dažnai net nežinome nuo ko ją pradėti (išskyrus Google paieškos), ką jau kalbėti apie metodišką, paprastą strategijos (lietuviškai – veiksmų plano) sudarymą.
Taigi, koks yra marketingo procesas? Teoriškai toks:
Praktiškai marketingo funkcijos mažo ir vidutinio dydžio įmonėse yra gan chaotiškos, o atsakomybės pasiskirstytos tarp visų įmonės skyrių, ir skirtingų personalijų, atsižvelgiant į jų įgūdžius ir patirtis. Ir tai yra normalu – kai esi mažas, darai viską ką turi daryti ir daug neišsikalinėji – svarbu, kad visi žinotų KĄ ir KODĖL daro. Tai, beje, yra daug geresnis rezultatas, nei šis: paaugusi įmonė, turinti atskirus, tarpusavyje bendrų tikslų neturinčius ir atsakomybę vienas kitam stumiančius skyrius.
Dažnai marketingas suvokiamas kaip pardavimų skyrių aptarnaujanti funkcija – jei ne generuoja potencialių klientų srautą, tai bent jau kuria reklaminę medžiagą ir kitus įrankius. Tai, beje, irgi yra įmonės vadovo sprendimas – kaip panaudoti turimus resursus ir juos paskirstyti teisingai taip, kad būtų pasiektas teisingas balansas tarp skirtingų funkcijų vykdymo.
Kokios tos svarbiausios funkcijos? Mano galva, šios:
Strategija – kaip, kodėl, kokios rinkos, kokią vertę ir problemą sprendžiame. Nepatikėsite, kiek įmonių paskęsta strateginėse sesijose, ir kiek įmonių vadovų net nepagalvoja, kad iš savo marketingo vadovo turi reikalauti šios bazinės funkcijos! Iš esmės strategija yra atsakymas KĄ, KAM ir KAIP darome. Šis atsakymas padeda darbuotojams ir klientams lengviau suprasti ir tai, ko NEdarote. O tai yra labai, labai svarbu, jei norite apsaugoti resursus nuo neefektyvaus naudojimo ir blaškymosi pirmyn atgal.
Rinkotyra. Taip, bepigu didiesiems, kuriuos informacija šeria Euromonitor, GFK, Nielsen ir kiti. Bepigu amerikiečiams – beveik viskas yra suklasifikuota ir paruošta naudojimui. Startuoliams yra statista.com, o didiesiems Europos žaidėjams – Eurostat. Taip, bepigu telekomunikacijų, logistikos, alkoholio ir kitų didelių industrijų žaidėjams – jais rūpinasi (ir iš jų kišenės gyvena) daugybė duomenų tiekėjų. Tingu ir skaudu mažiesiems, kurie nesugeba pamatuoti savo užimamo rinkos dydžio, nemoka ir nenori analizuoti pardavimų duomenų, kurie yra jų pačių kompiuteriuose ir galvose. Dažnai susiduriu su pamirštais Google Analytics duomenimis ir sprendimais, įtakojamais garsiausiai reiškiamų nuomonių, o ne duomenų. Drąsiai sakau, kad rinkotyros supratimo ir kompetencijų stoka – viena iš didžiųjų mūsų regiono bėdų.
Produktų, kategorijų, prekės ženklų ar linijų valdymas. Čia mums sekasi smarkiai geriau – jau yra žmonių, gebančių imtis tokių atsakomybių. Ne, universitetai neugdo tokių specialistų. Gal ir gerai, nes čia neužtenka tik ekonomikos ar marketingo disciplinų – produktų valdymui reikia įvairialypės patirties ir išminties, ir ji neatsiranda greit. Geriausi produktistai užauga su laiku.
Produkto (naujo) vystymas. Lietuvoje šis vaidmuo tenka įtakingiausiam įmonės žmogui – vadovui, inžinieriui ar pardavėjui. Ir dažnai tai tampa nebesuvaldomų įmonės resursų krizės priežastimi. Jei vystant produktą nesivadovaujama business case, produktų vystymo procesais, tuomet, tikėtina, lazda anksčiau ar vėliau smogs kitu galu.
Komunikacija. Turinio kūrimas ir platinimas, korporatyvinė, vidinė ir išorinė komunikacija anksčiau ar vėliau susikoncentruoja marketingo skyriaus rankose. Deja, brošiūrinis marketingas taip pat. Aš esu linkęs atskirti bendrąją, įmonės komunikaciją ir produktų marketingą. Taip, čia yra ir kūryba, dėl ko daugelis įsivaizduoja marketingo žmones kaip super kūrybingus ir meniškos sielos žmones.
Pardavimų skatinimas. Reklama, lead’ų generavimas, įvairios kampanijos, įrankių kūrimas.
Renginiai. Parodos, konferencijos, renginiai klientams, šventės
Klientų išlaikymo funkcija. Lietuvoje vis labiau įprasta šią funkciją perleisti techninio palaikymo ar pardavėjams fermeriams.
Nuo ko pradėti? Aš esu procesų, schemų ir big picture mėgėjas, todėl pradedu nuo principinės schemos, kurią konstruoti galima pasinaudojant jau egzistuojančiais įrankiais ir pavyzdžiais, pavyzdžiui tokiais:
https://www.pragmaticmarketing.com/
Savaime suprantama, visko iš eilės daryti nereikia – kiekvienas atsirenka tai, kas jam svarbu, atmeta nereikalingus ir papildo naujais elementais. Svarbiausia – savo viziją paversti konkrečių veiksmų, kuriuos galėsite įvykdyti patys ar deleguoti kitiems, seka.
Paprasta? Taip! Kodėl nedarom ir trypčiojam vietoje? Nežinau. Galbūt pritrūkstam įgaliojimų ar įpareigojimų iš savo vadovo, galbūt jo ar jos kompetencijos, resursų trūkumo, o gal noro, drąsos ir disciplinos.
Dėl to ir sugalvojau šią temą – noriu jus išjudinti ir priminti, jog marketingas nėra tik brošiūrinis. Jis yra visoks – įvairus, holistinis, visos įmonės bendras tikslas, o ne jūsų skyriaus ar asmens atsakomybė.
Kas toliau? Kalbėkite, spręskite problemas kitaip. Ugdykite, švieskite savo vadovus ir reikalaukite iš jų atsakomybės. Nusiųskite jiems nuorodą į šį straipsnį, dalinkitės savo vizija. Štai pirmas argumentas: daryti viską taip pat, bet tikėtis skirtingų rezultatų, yra beprotybė. Laikas imtis veiksmų, ir tai yra jūsų rankose!
Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.
Įspūdinga! žinoma, nemaža dalis pavyzdžių ir konceptų jau girdėta, nes skaičiau jo kolegos ir draugo Daniel Kahneman knygą, o ir kitų knygoje minėtų bendradarbių sąrašas įspūdingas, kaip ir straipsnių temos!
Knygoje pateikiami pavyzdžiai, kuomet net patys pragmatiškiausi žmonės, vadinami ekonais, priima nelogiškus, neteisingus sprendimus. Nes tai, kaip vadina autorius, yra teritorija, kurioje susikerta ekonomika ir psichologija. O ten, kur įvyksta susikirtimai, žmonės mieliau renkasi didesnę tikimybę pralaimėti nei mažesnę – laimėti. Žinoma, marketingo, komunikacijos ir kainodaros veikėjai įgudusiai naudojasi technikomis, ir kartais – ne visai etiškai. Tačiau kartais paprasti dalykai daro stebuklus – paprastas klausimas atsiimant vairuotojo pažymėjimą padidina organų donorų sutikimą šimtais procentų.
Vienas labiausiai man įstrigusių patarimų yra toks: jei jau nusprendei investuoti, kol esi jaunas investuok į akcijas, o vyresnis – obligacijas. Investavus nebesidairyk į naujienų portalų finansų skiltį, nes prisivirsi bėdos:) – palik viską kaip investavai ir nekreipk dėmesio į triukšmą.
Vienas svarbiausių marketingo ir produktų specialistų įrankių. Dažnai mes įsivaizduojame, kad žinome, ko reikia klientui, deja, dažniau reikėtų naudotis duomenimis ir stebėti klientus, o ne spręsti mums patiems.
Customer journey map iš tiesų yra ne kas kita, kaip srauto diagrama, arba lentelė, kurioje susidėliojate kokioje aplinkoje kaip jaučiasi klientas, taip išgaudydami neatitikimus, erzinančias detales ar dideles galimybes. Man šis metodas yra labai panašus į Design thinking ir turbūt keletą kitų panašių disciplinų. Nesvarbu, kurią pasirinksite – svarbu, kad esatę nusiteikę gerinti savo klientų patirtį – rezultatai netruks pasirodyti.
Metodo kūrėjo Chris Risdon sukurta Rail Europe versija:
Anksčiau ar vėliau įmonės patenka į situaciją, kuomet reikia nuspręsti koks gi bus SLA (Service Level Agreement) kokio tipo klientams – augant pardavimams, visų vienodai gerai neaptarnausi. Curry piramidė yra paprasta ir aiški – naudoti Pareto 80:20 pasiskirstymą ir taip nuspręsti, kurie klientai yra vertingiausi ir ką su kuriais daryti:
Pagal lentelėje pateikiamą logiką mes greičiausiai imsimės tokių veiksmų: pasistengsime išlaikyti auksinius klientus, sidabrinius motyvuosime “pakilti” iki auksinių. Bronziniams galime pasiūlyti standartinį aptarnavimo lygį, kuris kainuoja pigiau nei auksinių, arba kitų alternatyvų. Pati piramidė atrodo taip, tačiau kiekvienas verslas ją susidėlios savaip:
Ilgam prie šio įrankio apsistoti nesiūlau – jis labai paprastas ir didelės vertės nesuteiks. Visgi, jei planuojate prekės ženklo kūrimą ar pokytį, pasitikrinti nepakenks. Pentagrama dėl to, kad autoriai išskyrė penkias tarpusavyje susijusias disciplinas:
Principles of branding:
Brand mission
Desired brand perception
Brand architecture
Positioning:
Segmentation
Target group
Position (išsiskyrimas iš konkurentų)
Consistency in brand carriers – nuoseklumas vidinėje ir išorinėje komunikacijose
Embedding the branding – įgyvendinimas
Planning and control cycle
Daug informacijos apie šį įrankį nėra, aš jį aptikau knygoje “Key management models“, kurią, žinoma, pirkau kažkuriame oro uoste.
SWOT yra močiutė klasika, jai dabar turbūt daugiau nei 70 metų. Visi, mokęsi aukštojoje mokykloje apie jį girdėjo, tačiau retas kuris naudoja. Taip, net M. Porter sukūrė 5 jėgų analizę, sakydamas, kad SWOT nėra pakankamai geras įrankis.
Galbūt. Tačiau SWOT (ir TOWS, einantis kartu), mano galva, yra puikus įrankis susižinoti kur esame dabar, susidėlioti prioritetus kokią riziką kaip valdome ir kokią kryptį geriausia rinktis.
Youtube yra pilnas video, rodančių kaip daryti SWOT analizę. Aš išrinkau šitą, kuris man pasirodę profesionaliausias:
