Author: bruno

Posted on

Strategic management by Copenhagen Business School

Strategic management by Copenhagen Business School

Pripažinsiu, esu beviltiškas Coursera gerbėjas. Šis kursas, parengtas Copenhagen Business School, beje, kaip ir kiti šios puikios verslo mokykos kursai – strategijos formulavimas ir įgyvendinimas, mane pasiekė labai laiku ir vietoje – esu labai dėkingas jiems už šias kokybiškas žinias.

Keletas įrankių/užrašų, kurie primins apie esminius dalykus:

  • Strateginės situacijos – dažniausiai kiekvieno žaidėjo rezultatai priklauso ne tik nuo jo, bet ir konkurento veiksmų –  Prisoner’s dilemma matrix.
  • Henry Mintzberg išskiria 5 strategijos tipus – beje, H. Mintzberg man buvo didžiulis atradimas, papildantis pilkąsias M. Porter teorijos zonas. Šie tipai nėra iki galo aiškūs konceptai (ypač šablonas ir pozicija), tebūnie tai ateities darbai man pačiam išsiaiškinti geriau.
    • Strategija – planas
      • Microsofto strategija:  Embrace, extend, extinguish.
    • Įviliojimo/nuviliojimo strategija
      • Boeing įspūdingi manevrai įveliant Airbus į didžiausio keleivinio lėktuvo gamybą tam, kad Airbus savo resursus skirtų ten, kol Boeing darys savo slaptus projektus.
    • Strategija kaip šablonas
    • Strategija užimti poziciją, suderinant vidinius ir išorinius veiksnius
    • Strategy kaip perspektyva
  • M. Porter VS H. Mintzberg strategijos teorijos (planned vs deliberate, emergent strategies)
  • Strategija – gebėjimų vystymas (kompetencijų auginimas, vertybės, galimybių paieška), kuomet įmonė investuoja į žmones, talentus, neturėdama jiems tikslių užduočių, tačiau nuolat ieškodama galimybių juos panaudoti naujoms idėjoms.
  • Planuotos, programuotos ir karinės (iki Napoleono) strategijos. Skirtingos paradigmos. Dabar, perskaitęs nemažai knygų apie strategiją, manau, jog viską galima lyginti su karinėmis strategijomis. Planuotos – Sun Tzu, su aiškiais scenarijais ir išeitimis, ir tai, ko gero, yra artima karinėms strategijoms. Programuotos, mano supratimu, yra strategijos, algoritmai, į kuriuos belieka sudėti kintamųjų parametrus, labiau primena Prūsų kariuomenės veiksmus po pralaimėjimų Napoleonui, kuris prieš tai naudojo bottom-up metodus – nurodydamas aplinkybes, tikslus ir siekiamą rezultatą, palikdavo didelę veikimo laisvę tarpinių grandžių vadovams. Rezultatas – nenuspėjami veiksmai, įvarę neviltį priešus, bandančius nuspėti kurią gi planuotą strategiją šįkart naudos Napoleonas.
  • Produktyvumo ribos – reikia suprasti, kad jos yra, neįmanoma išvengti situacijų, kuomet pernelyg didelis efektyvumo skatinimas atneša atvirkštinius rezultatus.
  • Konkuravimas Hyper competition aplinkoje veda į zero sum game, zero margin. Verslas privalo ieškot išsiskyrimo (differentiation) strategijų – estetika, inovacijos, klientų aptarnatvimas ir pan).
Posted on

Advanced business strategy by University of Virginia, Coursera.

Advanced business strategy by University of Virginia, Coursera.

Mano pirmasis Coursera kursas buvo Foundations of Business Strategy, by M. Lenox, University of Virginia. Galbūt dėl to, kad tai buvo pirmasis kartas:), o gal dėl kitų priežasčių, kurso kokybė, turinys, pateikimas ir pats profesorius man paliko neišdildomą įspūdį. Todėl pamatęs Advanced Business Strategy kursą net nesudvejojau ir užsiregistravau. Turbūt dėl to, kad skyriau mažiau laiko, o ir tas pats laikas buvo mažiau kokybiškas, baigiamojo darbo balas buvo 87% (norėjosi daugiau).

Užrašai iš kurso:

  • Stipri, vertinga konkurencinė pozicija yra tada, kai susideda/persidengia:
    • Vertybės (Values)
    • Pajėgumai (Capabilities)
    • Galimybės (Opportunities)
  • Konkurencingumas turi savo gyvenimo ciklą (The Competitive Life Cycle), o dažniausiai pasitaikantys jo variantai yra tokie:
    • Emergent-> annealing
    • Growth-> shakeout
    • Mature-> disrupt
  • Diversifikavimas:
    • Žemas:
      • vienas verslas
      • pagrindinis verslas
    • Aukštas:
      • susijęs (vertės grandinės pernaudojimas ar pan)
      • nesusijęs (new product/new market)
    • Kodėl diversifikuoti? Resursai, kuriuos galima pernaudoti:
      • finansai (apsimoka investuoti dėl didesnės grąžos)
      • operaciniai/procesiniai
      • strateginiai
  • Suinteresuotų asmenų (Stakeholder) lūkesčių suderinimas
    • pagrindiniai asmenys (vertėtų valdyti, naudojant stakeholder alignment matrix):
      • klientai
      • darbuotojai
      • tiekėjai
      • finansuotojai
      • bendruomenės
    • kiti suinteresuoti asmenys:
      • konkurentai
      • klientų bendruomeninės grupės
      • kitos interesų grupės
      • žiniasklaida
      • vyriausybinės ir kitos organizacijos
  • Strateginių duomenų šaltiniai, keletas pavyzdžių:
  • Internationalization patterns:

 

Posted on

Gero lyderio apibrėžimas pagal Daniel Goleman

What Makes a Leader? by Daniel Goleman

Tai buvo mano pirmoji pažintis su Daniel Goleman, emocinio intelekto tyrinėtoju ir knygų autoriumi.

Šį straipsnį perskaičiau HBR Essentials rinkinyje. Pradėjau nuo straipsnio, nes nebuvau tikras, ar verta veltis į ištisas knygas apie softinius dalykus. Dabar šie apmąstymai kelia juoką, o tuomet tai buvo atsargus pamėginimas pažiūrėti ar verta žiūrėti:)

Iš esmės straipsnis yra emocinio intelekto teorijos, sudedamųjų dalių apibrėžimas. Čia mano lengva adaptacija, kaip aš suprantu visas penkias dalis:

  • Savo jausmų, savijautos supratimas ir gebėjimas įvardinti jausmus. Žinojimas savo stiprybių, silpnųjų vietų, vertybių.
  • Gebėjimas kontroliuoti savo jausmus, impulsus ir nuotaikas
  • Motyvacija – suprasti kodėl tai darai, kam to reikia ir ką tai keičia
  • Empatija – gebėjimas identifikuoti kitų žmonių jausmus, emocijas, impulsus
  • Socialiniai įgūdžiai – gebėjimas panaudoti aukščiau išvardintus įgūdžius bendravimui ir savitarpio supratimui užtikrinti
Posted on

Kaip pasitikti disruptive change?

Meeting the Challenge of Disruptive Change by Clayton M. Christensen and Michael Overdorf

Šis straipsnis yra vienas iš 10 HBR Essentials.

Pokyčiai vyksta nuolat, laiko klausimas kada jis jus pasivys ir kokio dydžio inovacija smūgiuos jums to visiškai nesitikint – continous/incremental yra mažesnioji, ar disruptive, kuri nuraus stogą visiems industrijos dalyviams.

Kuo didesnė jūsų įmonė, tuo mažesnė tikimybė, kad jai bus įdomios mažos, nišinės ir šviežios idėjos. Dideli dalykai niekada negimsta iškart būdami dideli – atminkite tai – sako straipsnio autoriai. Taip pat labai svarbu suprasti ir tai, kad įmonėse yra nusistovėję procesai, vertybės ir tradicijos, o tai savaip riboja pajėgumus ir galimybes teisingai suvokti pokyčius rinkoje ar jų indikacijas.

Na, o kai tai nutinka, labai svarbu tiek kuriamą, tiek nupirktą verslą integruoti į įmonę laikantis tam tikrų minimalių taisyklių:

Šis straipsnis yra Clayton Christensen knygos “Inovatoriaus dilema” anonsas, kurią esu perskaitęs ir aprašęs.

Posted on

Kaip valdyti save – HBR’s 10 Must Reads

Managing yourself – HBR’s 10 Must Reads

Turbūt visiems vadovams taip nutinka – kuo labiau pradedi investuoti į save, identifikuoti pilkąsias zonas, tuo labiau Harwards Business Review atrodo patrauklesnis koncentruotos, kokybiškos informacijos šaltinis. 10 Must Reads on Managing yourself rinkinys yra labai labai vertingas išminties šaltinis vadovams. Iš jų išskirčiau keletą, padariusių man didžiausią įspūdį:

Po šių straipsnių Robert S. Kaplan ir Peter F. Drucker tapo mano kelrodėmis žvaigždėmis, jau perskaičiau turbūt didžiąją dalį jų parašytų tekstų.

 

Posted on

Crossing the chasm – Geoffrey Moore

Nesiryžau versti pavadinimo į lietuvių kalbą:)

Šią knygą radau begūglindamas knygas technologinių įmonių vadovams ir produktų vadovams. Ši knyga bveik visuose sąrašuose buvo TOP5.

Na, o dabar, jau perskaitęs, galiu įvardinti, kodėl. Standartiškai technologijos vystosi S formos kreive – pradžia, vystymas, plateau fazė, na ir natūrali mirtis. Tie, kas mąsto galva ir toliau nei kitų metų pelnas, rūpinasi bent dviem technologijos bangomis į priekį.

Ką rašo G. Moore savo paprastu, aišku, gražiu stiliumi, kad kiekviena technologija ar inovacija susiduria su nemažu tarpu tarp Early adopters ir Early Majority auditorijų. Kodėl? Todėl, kad Word Of Mouth komunikacija tarp šitų grupių nevyksta. O nevyksta, nes jos neturi apie ką bendrauti, jų poreikiai, problemos ir jų sprendimai yra skirtingi!

Ką su tuo daryti? Turėtų pakakti žinoti apie tai, kad sekantis jūsų produktas ar paslauga išvengtų šio skausmingo laikotarpio!

Posted on

280 Group produktų valdymo metodika

Optimal Product Process by 280 Group

Pragmatic marketing, Roman Pichler, 280 Group, Product focus, Steven Haines knygos ir kursai, General Assembly – produktų kūrimo, valdymo metodikos, kursai ir mokyklos, kuriuos atsiminiau per pirmas 10 sekundžių.

Jų daug, jie turi daugiau ar mažiau kryptingumo (programinės įrangos, dažų, medicinos ir elektronikos industrijoms reikia ir adaptavimų), turi ir daug tų pačių dalykų – natūralu, nes viskas prasidėjo nuo Procter&Gamble ir Neil H. McElroy manifesto. Evoliucija sudėtingesnė nei tik prekės ženklo, kategorijos, produktų vadovai, tačiau tai ne šio įrašo tema.

Visi vadovai, konstruodami organizacijos struktūrą, o tai nutinka su kiekvienu augimo šuoliu ir stadija, susiduria su daugybe klausimų – atsakomybės, rezultatai, atsiperkamumas, resursų paskirstymas. Neišvengiamai knygos arba konsultantai užveda kalbą apie kategorijų ar produktų valdymą, o tada neišvengiamai susiduriama su daugybe skirtingų metodikų, įrankių, šablonų, schemų ir taip toliau.

Kai tai nutiko man, vieni iš pirmųjų paieškose pasirodžiusiųjų buvo Pragmatic marketing ir 280Group.  ir jų Optimal Product Process, kuris, tiesą sakant, nuo Pragmatic marketing proceso skiriasi minimaliai:

Optimal-Product-Process-Framework-Product-Management-Methodology-1000X640

Metodika nurodo kiekvienos fazės baigtumo dokumentus, o tai yra svarbu – dokumentų repozitorija turėtų egzistuoti visose įmonėse. Optimal-Product-Process-Templates-900X450

Na, o čia man užrašai:

  • Asociacijos:
  • Dažnos įmonės, pradėjusios naudoti Agile metodikas, pamiršta vykdyti kritines verslo funkcijas/veiksmus, pavyzdžiui, business case analizę, rinkos ir rinkodaros strategijas, produktų išleidimo kampanijų planavimą ir produktų end of life.
  • Minimali post-mortem arba PLR (post launch review) analizė pašalina galimybę išnaudoti gerus Produktų valdymo procesus kaip konkurencinį pranašumą.
  • Septynių žingsnių modelis naudoja Stage-Gate (phase-gate) metodiką, o Planavimo, Vystymo ir Validavimo stadijose – Agile praktikas:
    • Conceive
      • Generate
      • Evaluate
      • Prioritize
      • [stebint klientus, nustatant jų poreikius]
    • Plan
      • additional time and effort spent to do some true planning
      • market research
      • competitice analysis
      • business case [if needed]
      • [don’t jump straight into development without performing this stage]
    • Develop
      • Feature an schedule tradeoffs are made
      • Technical feasibility assessed
      • The team moves forward to create “Above the bars” product. It will be delivered to customers and profitable.
    • Qualify
      • internal testing
      • external testing
      • A/B, geographically limited tests where possible
    • Launch
      • A company without a specified launch plan and process will rarely meet its initial or long-term revenue goals.
    • Maximize
      • After the initial launch the product requires ongoing marketing and activities to ensure that it continues to be as successful as possible.
    • Retire
      • replaced
      • intentionally discontinued
      • sold on an ongoing basis without effort
      • A poorly executed end-of-life and product retirement can cost companies millions and significantly damage company’s brand.

280 Group parašė nedidelę elektroninę knygą apie savo metodiką. Ją galite rasti čia.

Na, o pabaigai skirtumas tarp produkto valdymo ir produkto rinkodaros atsakomybių:

Product management vs product marketing

Posted on

Business Model Canvas, Udemy kursas

Strategy Tool Business Model Canvas – a course by Udemy

Business Model Canvas tapo toks populiarus, kad, ko gero, būtų sunku surasti modernų verslininką, kuris jo nežinotų. Nusprendžiau investuoti valandą savo laiko ir peržiūrėti šį trumpą kursą, kai pamačiau keleto klientų savitas interpretacijas naudojant šitą įrankį.

Vienas smagus patarimas – naudoti spalvas, kai norite atskirti skirtingas segmentų-verčių sąsajas.

Dažna klaida – klientų priskyrimas partneriams, ir vidinių resursų priskyrimas išoriniams.

Esu naudojęs šį įrankį keletui verslų ir veiklų, ir turbūt didžiausia nauda yra šio dokumento versijos – vis papildant ant naujo popieriaus lapo, po pusmečio ar metų susikaupia visai smagus archyvas, kuomet matosi kaip kito vizijos ir strategijos.

Analogiški įrankiai:

Posted on

Keista knyga apie tai, kaip gauti produktų vadovo darbą

Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology by Gayle Laakmann McDowell

Pradžioje galvojau, kad čia viso labo antraštė, kad skaitysiu apie tai, ką iš tiesų turi daryti Produktų vadovai ir kas yra svarbu juos atrenkant į darbą. Ne visai.

Na, bet savo durno užsispyrimo dėka aš knygą įveikiau:)

Produkto vadovas yra CEO neturintis formalios valdžios.

Na, tai dažnai suprantama, kad tuo pačiu Produktų vadovui nereikalingi ir resursai, tik atsakomybė. Knygoje aprašomi skirtumai tarp produktų vadovų rolių skirtingose kompanijose. Dažnai susipainioja produkto, projekto, marketingo, prekės ženklo ar kategorijos (FMCG) specialistų atsakomybės.

Autorius norodo, jog nėra ir negali būti griežtų taisyklių ką turi ir ko neturi daryti produkto vadovai – kiekviena organizacija yra savita ir menkiausi skirtumai kultūroje, resursų ir žinių valdyme ar kitose srityse yra lyg cheminė reakcija, turinti vis kitokį efektą. Visgi didžioji dalis didžiųjų įmonių (Google, Apple, Microsoft, Amazon) į produktų vadovų pozicijas samdo MBA mokslus baigusius žmones.

Dėl to, kad turi bendrą supratimą apie verslą ir gali dirbti su visais organizacijos funkciniais skyriais, suvokdami bendrą paveikslą. Technologijų rinkoje būtinomis įvardijamos žinios šiose srityse:

  • verslas
  • industrija/rinka
  • techninės/technologinės žinios
  • produktų valdymo žinios ar patirtys

Labai pabrėžiama, kad sprendimai turi būti priimami remiantis grįžtamuoju ryšiu, duomenimis, kuo daugiau analitikos. O tai dažnai pamirštama ar tiesiog, užsistovėjusioms įmonėms tampa normalia evoliucija.

Vienas geriausių pavyzdžių man buvo sukurti tušinuko dizainą… (ir kandidatai ėmėsi konstruoti daug neklausinėdami) astronautams kosminėje stotyje. O tai keičia viską! Klaidų galima išvengti jei ne pirmame, tai vėlesniuose etapuose – validuojant prototipą ar rodant brėžinius klientams.

Man labai nepatiko dalis apie tai, kaip reikia rašyti CV, motyvacinius laiškus, kaip rengtis ir elgtis interviu metu, kokie būna klausimai ir kaip į juos atsakyti, tačiau, matyt, toks jau tas gyvenimas – negali viskas būti tobula.

Posted on

Kas yra strategija? – M. Porter

What is strategy? by Michael Porter

Na, perskaičius mano HBR knygą apie M. Porter konceptus, neliko kitos išeities tik perskaityti ir šį legendinį HBR straipsnį.  Taip, jis gal ir senstelėjęs, ir toks captain obvious kartais, bet, panašu, kad neįvertintas ir neskaitytas nemažos dalies vadovų. O gaila!

Mano užrašai anglų kalba (palieku vardan keywordų):

  • Operational Effectiveness Is Not Strategy
    • The productivity frontier is constantly shifting outward as new technologies and management approaches are developed and as new inputs become available.
    • Japanese Companies Rarely Have Strategies
    • Outsourcing means loosing differentiation. Outsourcing cannot be unique proposition.
  • Strategy Rests on Unique Activities
    • The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do.
    • It’s impossible to repeat all the activities in the set (0.9 x 0.9 x 0.9=…)
    • Strategic position
      • variety based position
      • needs-based positioning
      • access-based positioning
  • A Sustainable Strategic Position Requires Trade-offs
    • 3 reasons why trade-offs arise
      • inconsistencies in image or reputation
      • activities themselves
      • internal coordination and control
  • Trade-offs are essential to strategy. They create the need for choice and purposefully limit what a company offers.
  • Fit Drives Both Competitive Advantage and Sustainability:
    • Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.
    • Types of Fit
      • simple consistency between each activity (function) and the overall strategy
      • activities are reinforcing
      • optimization of effort
    • The competitive value of individual activities cannot be separated from the whole.
  • At general management’s core is strategy: defining a company’s position, making trade-offs, and forging fit among activities.
  • Vast majority of managers avoid risk; copy/imitate competitors, failing to choose strategically.